夏普接受了台湾鸿海精密工业公司（Hon Hai Precision Industry）的收购方案。日本大型电器企业被纳入外资企业旗下，这应该会成为一个具有历史意义的事件。

　　对于这条经济领域的重磅新闻，作为一名技术类记者，笔者在意的则是夏普的制造现场。不过，对于报道中管理层保持不变这一点，笔者觉得有些异样。当然，夏普是制造商，不生产出优秀的产品就不可能复活。掌握其关键的是制造现场。

　　顺便一提，这里所说的“制造”，包含了制造业所需的全部工序，即研究、策划、开发、设计、生产技术和生产，有时连销售也包含在内。制造不等同于工厂。

　　笔者2004年曾采访过夏普，当时的社长还是町田胜彦。夏普2003财年（2003年4月至2004年3月）的营业利润率为5.4％，当时在日本的各大制造商中名列前茅，利润也突破2万亿日元，正在迅猛增长。实际上，在2007财年（截至08年3月）之前，夏普的销售额一直保持着持续增长。

　　夏普强大的源泉在于“选择能赢的领域并融合技术，不断创造出独特的产品和市场”。当时，笔者也采访了该公司的技术本部长，详细询问了实现的具体方法，也就是夏普独有的“紧急项目”举措。

　　“紧急项目”是各个业务部门打破彼此的界线，顺利推进技术融合的撒手锏。夏普一贯秉持“诚意与创意”的经营信条。其中，“创意”是指不断制作其他公司想要模仿、充满魅力的新产品的意志。在夏普，紧急项目立足于创意的基础上。如果完全无视创意，只在形式上推行紧急项目，并不一定会起效。通过采访，笔者了解到了这些令人感兴趣的话题。

　　紧急项目会针对需要集中公司各部门技术的紧要开发主题，从各个事业部和研究所选拔人才，组建由社长直接负责的项目组。这种做法早在1977年就成为了一项制度，虽然年代久远，但听说直到当时采访时，这项制度在近30年的时间里都还有效。尽管如此，夏普还是陷入了困境。

　　即便在今天，通过融合技术孕育新技术的方法也完全适用。虽然现在除了内部之外，还需要融入外部的“DNA”，但是，使多种不同的技术相互融合，借此创造新事物的方向性没有改变。

　　突飞猛进的夏普究竟遇到了什么？当时对于技术本部长的采访其实已经给出了提示。

　　“在坚持创意，不断制作出令人想要模仿的产品的过程中，有一样东西会成为障碍。那就是随着企业持续发展，在成为销售额超过1万亿日元的庞大组织后开始显现的部门主义，也就是组织间的壁垒。”

　　“1个组织变大后，虽然还能够创造出追求深度的产品，但研发畅销产品，也就是对客户有用、而且能创造出新需求的产品会变得困难。”

　　对于销售额破万亿之后产生的壁垒，已经去世的索尼功臣黑木靖夫也在采访中谈到过。虽然夏普的技术本部长说紧急项目也为打破组织间的壁垒作出了贡献，但对于规模日渐庞大、销售额一度远远超过3万亿日元的夏普，这个撒手锏的作用似乎变弱了。

　　即便是现在，夏普的制造现场也一定还有创意。我们希望夏普珍视创意，今后能打破公司内外的壁垒，通过与鸿海的紧密合作，使不同的DNA相互融合，展现出“新生夏普的制造战略”。