Google当年以32亿美元现金收购家用联网装置新创公司Nest Labs，最近还有不少媒体提起。虽然Nest已经因为旗下的智能产品而获得大肆宣传，但有些人指称，对一年前才价值8亿美元的小公司来说，32亿美元是非常慷慨的高价。但或许更重要的是，Google以往的记录良好，市场成功、设计能力强大，工程人才济济，为何选择以收购的方式进入物联网（IoT）？

也许那是因为，要透过联网装置创造有机成长，真的很困难。它需要以迄今为止几乎没有大企业成功做到的方式，链接实体产品和软件经验，也就是为了整合而设计。虽然许多企业已经开始探索住家自动化、联网汽车和可穿戴设备，但是要建立和扩充联网产品与服务的生态系统，实际上比大部分高阶主管所理解的更具挑战性。此外，没有正确做好整合，可能会对公司的损益和市场声誉造成重大影响。

更明确的是，为了整合而设计，牵涉到三大挑战，而这三大挑战都很困难──不过，企业要建立成功的物联网事业，就得设法全部妥善应对。

连结愿景与真实的顾客需求

想象在未来的情境中，先前的模拟式产品显得逼真，就令人感到兴奋。这些产品如何能够全部变得“充满智慧”，以有趣的方式和彼此交换信息？但最引人注目的价值主张，通常是从聚焦于一个顾客的痛点开始的。AAA俱乐部伙伴公司联网汽车部门（Connected Car for AAA Club Partners）副总裁麦克．史雷特里（Mike Slattery）了解这一点。“我们建置联网汽车平台SMARTtrek时，知道有许多可能的情况需要解决，”他说。“但我们聚焦于一项有意义的服务──结合道路救援、维修和汽车保险──以创造一项独特的联网经验。SMARTtrek平台提供地点协寻，以协助我们快速调度和寻找会员，并提供汽车诊断上的见解，以排解疑难，最后提供最好的维修经验。”

不论你的物联网愿景是以汽车、中央空调、冰箱或任何其他项目为中心，要确定你聚焦于顾客想要有更好解决方案的问题上，然后推想如何能够透过整合的软硬件平台，以简单、直觉的方式解决问题。

整合实体和数字开发

设计联网经验，需要整合各种迥异的开发技术组合和流程。首先，你需要硬件生产制造，而这需要以通常很长的直线开发周期，来进行产品设计和工程。其次，你需要数字与软件设计，而这是在短暂、模块化的开发回路中发生，需要各种不同的设计师（例如，在使用者互动方面的专家）和程序设计师支持。软件和硬件都要仰赖良好的设计才会成功，但两者的方法有着天壤之别──此外，擅长针对画素设计，并不能轻易转换成擅长针对原子设计。相信Bug Labs执行官彼得．塞默海科（Peter Semmelhack，拥有软件背景）的话。“硬件很困难，”他在自己的著作《社交机器》（Social Machines）中承认。“产品开发中的任何中断，对时程表造成的影响，将比你的预期大上3倍。”

对大多数企业而言，意涵在于，他们很少兼具软硬件能力。这两种核心优势天差地远，所以很少同时常存于一家公司。这个重大漏洞，是许多大型公司在物联网过程中常会遇到的，特别是，它似乎是许多众人合资的物联网企业衰落的原因，即使这些企业针对新的物联网供应项目有吸引人的构想。

连接不同的业务模式

物联网促成新的成长管道，但也威胁到企业以往赚钱的方式。硬件公司传统上取得利润的方式，是透过平衡产品营收以及与原物料、制造和供货相关的成本，相反地，软件公司通常会运用服务商业模式，而且往往拥有经常性的收入来源。对联网装置而言，这两个世界以令人迷惑的方式互相抵触：硬件公司必须开始核算追踪数据和支持服务的成本，而软件公司必须开始控管制造和配销实际产品的成本。

企业家和“精实创业”（Lean Startup）提倡者史帝夫．布兰克（Steve Blank）曾说：“新创公司是为了寻求可重复使用和可持续发展商业模式的组织。”在从事那项艰难任务时，物联网装置公司进一步受到一项事实的挑战：他们拥有一个旧商业模式，而且他们必须成功地加以转型。

制造、收购或寻找伙伴

回头谈谈Google，以及试图要建立物联网型业务的每一家大型公司。他们面临的挑战是，建立强大的硬件公司，既拥有实体产品，也拥有管理服务公司的精密性。无疑地，他们看过一些公司透过内部方案和有机成长来转型，但也看过大部分其他公司如何挣扎搏斗。有位顾客最近对我说：“这项行动的结果是一项业务，而不是一组产品。”那种说法很简单，但是要使组织全面采用它建议的改变，却很困难。所以我们可以预期看到更多像Google那样的公司决定，收购或是选择伙伴关系，是建立联网装置业务比较简单的途径。