自8月20日发布混合所有制改革的专项公告后，混改带来的业务协同、组织机构调整和人员调整以及5G的建设是市场关注的焦点。日前，中国联通根据混合所有制改革要求并结合公司实际，对组织机构调整和人员调整方案进一步细化。

评论：
　　联通混改管理先行，管理人员市场化改革+瘦身健体精简机构
管理人员市场化选聘机制，各层级管理人员实行5%退出。作为本次混改的重要环节之一，中国联通坚持市场导向、改革导向、业绩导向，从管理人员着手，坚持从严从先启动管理人员市场化改革，建立市场化长效机制。其目的在于健全市场化的选人用人机制和科学合理的激励约束机制，重塑责任体系和压力体系，实现管理干部“人员能进能出、职位能上能下、薪酬能高能低”，进一步激发企业活力。

具体举措如下：

加大市场化选聘力度。拓宽选人渠道，在加大外部选聘引进人才的同时，以组织责任落实和组织目标达成为引导，对现有管理人员进行重新选聘。严格标准首先从管理人员严起，管理人员优化淘汰比例大于其他员工，重点对状态不佳、措施不力、作为不大、不能胜任本职工作的管理人员进行调整，实现现有各层级管理人员5%的退出率，激发队伍活力。在此基础上，树立市场化改革形象，建立管理人员市场化长效机制。

严格契约化管理。做实任期制，去除传统的行政化管理，通过签订《岗位聘用合同书》，约定聘期、职责、权利、义务，严格任期管理和目标考核，实现契约化管理；建立业绩承诺兑现制度，自上而下逐级签订《业绩任务合同书》，考核指标责任到人。强化诚信经营，对于违规经营行为建立责任倒追和经济追偿制度。严格考核，依据考核结果实施奖惩及退出，强化契约的刚性约束。

坚持市场化退出。根据《岗位聘任合同》《业绩任务合同书》约定的业绩、目标及个人德才表现，决定管理人员续聘或解聘。强化业绩目标和诚信经营要求，对达不到业绩目标、违反合同约定、违规经营的退出岗位、解除聘任；退出岗位人员进入内部人力资源市场，根据业绩、能力情况参与其他岗位选聘.

加大能力发展建设力度。明确各级管理人员领导力标准，加强后备管理人才培养。总部、省、市三级联动、分级负责，加强后备管理人才的实践锻炼，建立一支分级储备、来源广泛、数量充足、结构合理、素质优良的后备管理人才队伍，为各级管理岗位提供充足的人员储备和源源不断的人才支持。

中国联通正式推出瘦身健体精简机构方案，“瘦机构臃肿之身、改人浮于事之象”。一方面，中国联通在过去近20 年间，历经几轮整合，人员背景较为复杂，内部融合困难，并且带来增设部门、人员超编等历史遗留问题；另一方面，出于精细化运营的考虑，中国联通原有的组织结构强调专业细分，部门数量多导致管理流程较长和内部沟通不畅。因此，联通日前公布了《中国联通瘦身健体精简机构实施方案》，针对机构臃肿、人浮于事的现状，给出了详细计划。

组织层级方面，明确集团总部、省级分公司、地市分公司、县分公司/网格（基层经营单元）四级组织定位。理清职责权限，在实现管理集约、资源穿透的基础上，探索推进地市分公司直管基层经营单元。转变管理思维，基层综合化，上层集约化专业化，做好对基层的服务支撑。

各级机构设置方面，此次瘦身健体精简机构实施方案并非纸上谈兵。关于部门的精简数量，中国联通已经做出了明确要求：
　　对于集团总部机构设置：当前联通总部机构精简已取得初步成效，部门数量从27 个减少到20 个；处室数量从238个减少到127 个，其中净减少56 个，生产分离55 个；人员编制从1787 人减少到891 人，净减编347 人，生产分离549 人。

对于省级分公司机构设置：（1）北方省级分公司本部管理部门优化至18±2个，南方省分公司本部管理部门优化至16±2 个，并鼓励省级分公司进一步主动压缩管理部门数量；（2）生产单位原则上数量不得超过8 个；（3）建立机构数量与收入规模关联机制，年收入规模大于100 亿（含）的省级分公司，年收入在100 亿基础上每增加35 亿，允许增设一个管理部门或生产单位。

对于地市分公司机构设置：（1）各地市分公司本部设置管理部门11±3个，收入规模较小的地市分公司，鼓励进一步压缩管理部门数量；（2）对于年收入规模大于10 亿（含）的地市分公司，年度收入在10 亿的基础上每增加5亿，允许增设一个管理部门或生产单位，最多可增设5 个。

人员编制方面，省级分公司本部人员编制从严从紧控制，根据收入规模、盈利状况、公司总体人员规模、管理模式、地域环境等因素按一定比例核定编制上限。以省级分公司整体为单位，省、地市、县级公司班子成员及各级公司职能线部门员工人数原则上不超过全口径员工总数的5%，引导和鼓励本部人员向下级和生产一线转移。

针对创新业务的设置方面，联通集团层面成立的2B、2C 和2I等创新业务板块和子公司，省级分公司在承接落地时应注重实效，不需要一一对应设置机构。2B 业务由本地系统集成分公司（或者产业互联网公司）承接，着重打造2B 业务营销能力，与集团专业子公司分工协作、形成合力；集团2C 子公司独立拓展游戏、音乐、阅读、视频等业务外部市场空间。省级分公司原则上由市场部对口协调开展业务，并按照市场化原则与2C子公司进行业务结算。

方案显示，联通将于9月底前报联通集团公司审批，于10 月底前完成机构及相应人员调整。经过调整，中国联通将管理和生产分离，划清市场线、职能线和支撑线三条主线，解决职能交叉问题；压缩管理层级和管理部门，解决机构臃肿、人浮于事等问题。时间之快、力度之强，彰显联通改革决心，期待混改为机制体制松绑，激发企业活力。

5G建设超预期，联通节奏或将抢跑

5G投资2019 年开始加速，投资力度、速度均超预期。在此前公布的混改方案中，中国联通明确表示将积极部署5G 网络，2017 年至2019 年总投资额达271 亿元，投入力度超预期。中国联通2017-2019 年5G 项目投资额分别为1亿、80亿、190 亿，由此可见联通的5G建设始于2018 年并于2019 年开始加速，尤其是5G无线网投资由18 年的15 亿陡然上升至19 年的130 亿，建设速度超出市场预期。

5G 演进方面，联通节奏或将抢跑。在召开的“面向5G 的LTE 网络创新研讨会”上，中国联通网络技术研究院无线技术研究部高级专家李福昌表示，2017 年为技术验证阶段，在2-4 个重点城市完成2-5 个站的5G 小规模试验，验证5G预商用样机整体系统能力；2018 年为小规模试验，完成5G 商用产品实验室功能验证，完成联通建设方案，在4-6 城市进行19 站规模试验网建设；2019 年为试商用时期，将试验规模逐步扩大至更多城市，每个城市更多站点，并同步推进5G 网络预商用；2020 年为商用阶段，实现重点城市重点区域部署，总结试商用经验，推广至全国各城市。

业绩有望触底，看好公司后续变革，维持“买入”评级未来，联通有望通过调整投资支出，加大创新优化业务结构。变革层面，公司微信沃卡范围逐步扩大、流量银行打造平台优势提升客户黏性，语音经营向流量经营数据经营成为必然趋势，并且公司以“营改增”为契机深化营销模式转型，促进业务和客户质量的持续提升。虽然短期收入和用户数增长面临一定的压力，但公司积极推进集中化、专业化、扁平化运营管理体系，带来经营效率提升，看好公司变革，预计2017/2018/2019 年EPS 分别为0.06/0.11/0.19 元，维持“买入”评级。