能源界比较喜欢大词，最近各路会议上都是大词翻滚，比如智慧能源、能源物联网、能源互联网等。当下比较热的一个大词就是“综合能源服务”，估计是两大电网公司在力推综合能源服务，仿佛要搅动一个万亿级别的市场。

　　（来源：鱼眼看电改 作者：俞庆）

　　真的是这么美好么?至少我个人觉得从战略角度去分析，综合能源服务甚至称不上一个严格的全新“企业战略”。而当下的综合能源业务，更像是现有业务的拼凑，不能实现本质的突破。

　　一、综合能源服务，不太像战略的战略

　　企业战略规划方法里，比较核心的两个环节是客户细分和市场定位。需要回答的问题是：现有的综合能源服务战略，面对的是什么客户?提供什么客户价值?以什么方式提供?企业的核心竞争力是什么?这些内容我们在很多公司的综合能源战略里并没有得到清晰的答案。

　　从表面看，综合能源服务面对的主要是工商业用户。没有人会去做居民用户，也就是C端的综合能源服务吧，因为至少目前供电企业给居民供电是亏钱的，未来即使要做，大概率也是BAT们以智能家庭或者电商业务为入口去占领。

　　工商业用户的用电量，大致占全国用电量的70%以上，看上去这个体量足够支撑综合能源服务业务。

　　然而，事情并不是那么美好，因为综合能源服务面对的工商业客户，其业务需求是极端个性化的，且不说不同行业的综合能源服务需求是千差万别的，即使同一个行业的不同地域、不同性质的企业，客户需求也存在明显差异。

　　回到企业战略上，所谓的定位也好，分工也好，本质上是市场经济的基本原理，你做事情比别人效率高，所以你更专业，你就可以有竞争力，大家一起分工合作。而综合能源服务的个性化需求，导致了任何一家企业要开拓一个新客户的综合能源服务业务，其边际成本都没有显著差异。即使强大如电网公司，虽然在获客成本上略有优势，但是后续的综合能源服务大多是个性化的，客户服务成本和项目成本，并没有明显竞争力，反而是国企内部的流程成本抬高了后续成本。

　　所以，要做综合能源服务，战略规划上需要进一步明确，你的细分客户对象是谁，需要把具有类似服务需求和可以标准化的产品服务进行归类，然后尽量降低边际成本以保持竞争力。但是对两网来说，一旦做市场细分和客户区隔，则意味着需要很多个细分市场才能达到原有的市场目标，而每个市场又需要专题分析和规划，入专有资源去占领，这又构成了战略的两难。

　　因此，个人认为，很多企业的综合能源服务战略，从严格企业战略角度来说，是很难称为战略的，只是一个较为模糊的战略构想。

　　二、综合能源业务，十个绵羊成不了狮子

　　(一)综合能源服务不是一个行业

　　我们对电网公司的综合能源服务业务做了大致的梳理，至少在未来3年内，可以落地并形成销售收入的业务大致包括：电力运维、电能替代、电动汽车及充电桩、节能项目与能效服务、分布式能源项目等。

　　这些业务，在电网公司没有提出综合能源服务战略之前，其实很多也在涉及，无非分布在电网的下属相关企业。在综合能源服务战略之后，把这些业务归纳到了一起，通过某个平台或者产业链协作去实施。

　　这些业务，本质上每一个都是一个行业甚至是几个行业，比如电力运维属于电力工程服务行业的运维环节;分布式能源更是涉及到燃气、光伏、风电、暖通等行业。每个行业都有自己的专业性，都是一个完整的产业链条，电网公司开展这些业务，本质上只是参与这些产业链的某些环节，主要分布在规划设计、施工、运维，部分设计产品设计制造。

　　从企业战略的逻辑看，把这些分属不同行业的某些环节捏合到一起，并不能构成一个新的业务或者行业。

　　(二)行业新进入者的竞争要素

　　对于上述任何一个行业或者专业环节，包括电网公司在内的“综合能源服务”提供方，要想进入并取得竞争优势，需要的是两个方面的竞争要素或者颠覆性。

　　1、边际效率。

　　通过新技术或者新的业务模型取得边际效率优势。比如很多公司采用信息化的手段，宣称比竞争对手更有效率。但是就综合能源服务领域而言，综合能源云平台在提升竞争效率方面是非常有限的，比如能耗管理，大部分的能耗管理平台在企业级的能源管理水平方面，并未有数量级的效率提升，目前绝大多数的末端能源效率提升，还是依赖于提供能源服务的人的水平。

　　在非信息化的方面，边际效率的提升主要是服务的标准化水平提升，但是前面已经提到了，市场上大量个性化的综合能源服务需求，需要对行业进行细分再细分，并进行标准化提炼。而以目前国内大多数工商业企业的管理水平和管理理念，决定了这一步是非常困难的，很难在短期内得到提升，因此综合能源服务的标准化水平不高，导致竞争者的差异不明显，更多的项目竞争靠的不是边际效率而是客户关系。

　　2、化学反应

　　如果在某个领域竞争缺乏足够的效率，那么发挥多业务的协同优势，产生新的竞争力是一个比较好的选择，这就是著名的“下周回国贾老师”经常挂在嘴边的“生态化反”，就是在一个生态平台的基础上各个业务产生化学反应。

　　但是就目前的综合能源业务来看，业务与业务之间属于弱耦合的关联，产生较大的化学反应可能性不大。很多业务组合，看上去似乎很美好，符合“综合能源服务”的理想，但是仔细一推敲，至少3年之内是不可能有盈利预期的，比如“分布式光伏+电动汽车”等等。战略是实打实的需要盈利的，没有现金流预测的战略是空头战略。

　　三、接地，才是最好的机会

　　综合能源服务是一个不太严格的战略概念，缺乏必要的战略规划基础，说它是个大方向可能更合适吧。

　　但是不代表里面没有可以落地的领域，无论是电力服务还是分布式能源，都有很多看上去不那么“综合能源”的能源企业在落地，并且形成了相对靠谱的商业模式。

　　所以，行业需要不是浮夸的战略概念，而是脚踏实地的从客户价值去理解，从一线的业务现实出发去实践和趟路，可能真正的商业机会就会出现。马云之所以有今天，不是靠他嘴上的“互联网电子商务”，而是当年“阿里铁军”的销售团队，一家家地推，不断吃闭门羹才有的。

　　总之，电力系统，接地是个很重要的概念，接地好了，系统就稳定了。战略也是如此，需要接地气，而不是说大词。