国企作为中国经济的中流砥柱，在数字化浪潮中摸索前进，也积累很多丰富的经验，也作为主力部队之一，带动了国家数字经济的发展。

　　在“2021国有企业数字化转型案例大会”上，中国管理科学学会创新专业委员会联执主任、秘书长王吉斌，某大型企业互联网研究中心主任王吉斌，为大家分享了国企的数字化创新经验。

　　积极拥抱数字化浪潮

　　数字化的创新，其本质上是基于新一代信息技术的创新管理。

　　数字化的创新，能够在产业链的很多地方展开，只要有痛点、低效的领域，都能够找到数字化创新的切入点。

　　比如，在客户服务方面，有很多企业，通常采取“大水漫灌”的方式，并没有运用数字化技术采取“精准滴灌”。

　　有一家基层国有企业，在客户服务领域利用卡诺模型科学定位零售客户服务需求，智能生产拜访计划；利用人工智能优化技术（k-modes聚类算法）和赛诺菲公司“九宫格客户分类模型”，智能分配服务项目；利用多点路径优化模型，智能规划出行路线。

　　同时，按照经营能力和贡献度两个维度，将客户分为波动型客户、稳定型客户、增长型客户、重点客户等九类，采用线上线下相结合的服务方式，进行分层分类的管理。采用标准化服务和智能式响应服务两种服务类型进行数字化创新。

　　这种基于AI的客户服务方式，拜访服务满意度尤其是核心客户满意度显著提升，分别提升了13.38%、19.45%，成效明显。

　　能够看到，数字化是通过技术进步、效率提升和组织变革三大要素，最终实现生产力和创新力的提高两大目标。

　　目前，从我们所看到很多国企数字化的案例而言，国企并没有固步自封，而是正在更加积极拥抱数字化浪潮，未来也会取得更好的创新成果。

　　国企数字化的所面临的挑战与优势

　　与原生的互联网公司不同，国企数字化转型面临很多挑战。比如体量庞大，导致步伐动作缓慢；决策速度较慢，容错性存在一定差距；筒仓效应明显，造成职能之间很多壁垒；数字化人才缺乏，成长通道不多。

　　但是，国企的数字化也具备多方面优势。比如善于利用成熟的技术，不会冒进；讲究实效，有投入就要有产出；稳扎稳打，打硬仗、打实战；比如具备完整互通的产业链，很容易获得产业数据；比如数字化发展的路径，都是呈现螺旋式的上升，而并非原生互联网公司的指数型上升。

　　我们所能看到的，中国铁路12306，十几年来的数字化，面对如此高并发量、如此大的客户群体，通过多年的技术进步，日拱一卒、功不唐捐，为我们的出行带来极大便捷。

　　当然，我们也能看到国企数字化转型中面临很多的障碍，往往不是技术问题，而是文化、或者机制问题。

　　比如我们能看到某些国企，数字化转型的最大障碍，并非是对技术的运用，而是重权在握的传统部门对数字化技术的本领恐慌；也并非这些大佬们没有转型的动力与激情，其实他们也具有创新精神，而是对数字化技术不了解、导致天然的规避风险以及对现实的好日子依赖。

　　当然，我们也能看到很过国企已经总结了符合自己产业特色、符合自己企业特点的数字化创新体系，包括持续创新的方法论。比如获取高层的支持，从少量项目切入逐步积累经验，在边缘地带找到创新的火花，在资源受限的情况下探索数字化的正确方向；数字化以实体业务部门为靠山，产生效能价值。

　　另外，在国企数字化的过程中，需要保持初心、信心、决心、耐心、恒心和宽心，来应对数字化转型过程中的困难。

　　数字化创新的原则

　　管理大师哈默曾说：“很多管理者已经意识到互联网改变了商业模式和业态，但是很少有人意识到互联网已经改变了管理模式。”

　　数字化的创新，不仅仅是生产力的创新，更重要的是生产关系的创新。国企的数字化转型所面临的共同挑战是，在全数字化的商业世界中，如何建立一个面向未来的、代表新生产关系的创新环境和新型组织。

　　既然数字化转型是基于新一代信息技术的创新管理工作，那么而创新的方式决定创新内容。

　　数字化创新必须涵盖领导力、战略、流程、资源、测量和激励等要素。

　　在中国，创新管理最领先的是华为的IPD，其理论依据、原则和方法，对国企的数字化转型有深度的参考意义。比如坚持高层亲历参与，采取符合企业实际的路径，比如观念转变为先，比如实时消除转型障碍。

　　比如反对反对繁琐主义、盲目转型、局部对整体无变化、仓筒干部、完美主义、没有业务实践的主导、没有充分的论证以及长时间优化不固化。

　　从诸多案例的跟踪和研究来看，数字化的创新具体推进大约需要注意以下七点：一是对数字化创新的文化、理念、战略和商业模式层面的支持，在数字化的组合和决策上发挥强有力的领导力。二是要融入到整个商业思路，并且要与企业日常模式融合在一起。三是与企业战略深度相匹配，一千个读者有一千个哈姆雷特，一千个企业有一千个数字化转型的路径。四是在技术、创造性、效能与价值中获取自然的平衡。五是时时刻刻想到如何消除组织的抗体；六是数字化创新是颠覆性创新还是延续性创新，每个企业都有不同的特点，但绝对是一个开放式创新，需要融合内外部的资源；七是为数字化转型设立合理的衡量指标和奖励措施。

　　数字化创新的组织建设

　　数字化改变了商业逻辑，同时也改变了组织的逻辑。组织的决策由金字塔的科层式结构，演化为去中心化的、协同式的、跨部门的自主决策。组织的任务从自上而下的分解，演化为自下而上对公开透明愿景和目标的主动战略对齐。组织的行为从制度性、流程的导向，演化为“内化于心、外化于行”的文化导向。

　　数字化创新的文化建设

　　对于许多传统公司而言，文化变革是数字化转型中面临的最大挑战。敏捷度、开放性、自主性和适应力是数字化创新的核心价值观。

　　敏捷度，即迅速行动和迭代，而非等待全部答案再去行动；开放性，即从生态体系中广泛汲取信息和洞见，公开分享建议和信息；自主性，即给予较高的自由度，放弃层级和管控的组织结构，更多的给予赋能和协助；适应力，即时刻洞察自身的核心竞争力，借助创新不断的改进自己的核心能力。

　　数字化创新的协同体系

　　无论是通过看板可视化方法与互联网平台相结合，搭建看板实现工作过程的在线化、协同化、可视化，还是利用飞书、钉钉等，都存在信息协同问题。

　　鉴于互联网时代的高度不确定性， 对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整战略的能力，显得尤为重要。信息的持续共享，能够培养团队成员大局观，使大家更明确所面临的共同挑战和需要达成的共同目标。

　　我们必须认识到，一切事物都在重构之中，认知重构、价值重构、思维重构。这些重构无疑需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂多元、自组织以及演进与共生。企业商业模式、组织模式、企业间协作模式，都开始呈现网状协同运作的态势。

　　数字化创新的方法

　　数字化创新敏捷是第一原则，实现敏捷创新有许多技巧可循。比如需求拉动、问题导向、技术替代、知识管理以及美第奇效应。

　　一个项目组通常由业务部门、技术部门、培训部门等混合作战，在多学科的混共同作用下才会产生创新。

　　一种全新的生产力，带着全新的挑战和冲击来到这个社会，改变着世界。虽然前路如迷雾般，充满恐惧、迷茫和高度不确定性，但是值得我们探索，怀着对信仰的忠心、对创业的热心、对业务的匠心、对生活的爱心，以创新管理驾驭实体经济与数字经济融合，成就国有企业的高效和灵活。

　　演讲最后，王吉斌表示：“无论是在寂静的田间地头，还是在轰鸣的制造车间，还是在喧闹的街头巷尾，都希望有数智化的身影。国企数智化水平一样不弱于阿里巴巴、腾讯，向12306对标、向华为看齐。”