在深圳众多的民营高科技企业当中，达实公司以其优异的经营业绩" title="经营业绩">经营业绩和独树一帜的管理风格不断引起人们关注。在业绩方面，达实公司目前已进入国内最大的智能化整体解决方案供应商" title="方案供应商">方案供应商的行列，在国内智能化多项专业领域保持着市场占有率第一的地位。这些经营业绩的取得，肯定是离不开达实公司员工所付出的超水平的努力的。那么，达实公司又是如何激励其员工付出如此努力的呢？

何为“激励”？按照管理学上一般的解释，所谓激励，就是在组织满足个体需要的前提之下，个体产生的通过高水平的努力去实现组织目标的意愿。基于长期的管理实践，达实公司已经逐步建立起一套符合这一理论的激励体系。

第一，达实公司建立和完善了以客户为导向的目标管理体系，以共同的目标和对目标的承诺而激发员工建立努力工作的意愿。这一体系首先要定义公司的成功标志。公司必须以满足客户需求为目标，在达实公司，一直强调，客户付钱给我们，并不取决于我们的公司付出了什么样的努力，而是取决于客户的需求得到了多大程度的满足。所以只有当我们满足了客户的需求以后，公司才具备了在市场上生存的价值，才有企业经营的成功。在我们定义了公司的成功标志之后，我们要把公司的目标层层分解，逐步落实到每一个员工的身上，将公司的生存的意义与每个员工的努力紧密结合起来，以公司对员工的需要来获得员工承诺，进而依靠员工的承诺而使员工产生努力工作的意愿。而且，我们不仅要清晰定义目标，将目标分解到每个员工头上，我们还需要不断给员工以反馈，使员工能够确认他的努力确实收到了功效，进而激发他付出更多努力的意愿。这些，在达实公司是通过一系列的年度预算、季度考核、周办公例会等一整套的管理措施而实现的。

第二，达实公司在逐步建立和完善以绩效为导向的内部分配体系，以工作成果的合理分配激励员工努力工作。在这一问题上，达实公司是将其上升到企业的核心价值观角度来看待的。达实公司的核心价值观是这样表述的，“达则兼善天下，实则恒心如一”。在恒心如一地以满足了客户的需求之后，我们一定能够获得经营成果，如何分配？在“兼善天下”这一观念当中，非常重要的一点就是首先是要使我们的员工受益，而员工受益，最直观的表现应该是表现在满足员工最基本的物质需求。我们不否认，有人会不计报酬，不讲条件的为我们的社会做出奉献，我们敬重这种奉献精神，但我们一定不能指望我们的员工用" title="工用">工用这样的方式对待他们的工作。达实公司可以期望的企业与员工的关系，一定是建立在以“努力付出，公平回报”为基本模式的劳动契约关系基础之上，否则，连员工个人最基本的物质需求都得不到满足，员工是无法感受他是受到激励的。为了做到这一点，达实公司为每个工作岗位或工作团队都设定明确的考核目标，以及和考核目标密切相关的绩效薪酬体系，达实公司一定要让他的员工，不仅能够“看得见”，“摸得着”他所做出的贡献，还一定要能够将这种贡献“数得清”。

第三，达实公司的管理控制体系逐步向员工自主管理过渡，满足员工自尊与自我成就的需要，以此激励员工努力工作。科技企业，最需要的是员工的主动性和创造力，激励也是为了使员工在工作中表现出更多的主动性和创造力。就达实公司所从事的智能化工程业务而言，一个工程涉及的金额往往从几百万元到数千万元不等，从投标到施工，公司同时展开的项目也会多达百余项，如果一切按照传统的管理与控制" title="管理与控制">管理与控制思路，公司一定要建立一个非常庞大的管理控制体系才能使公司业务有序进行。但按照员工自主管理的思路，员工会把公司的项目，当成“我自己的项目”而去认真投入。这时项目的成功，会被员工真正当成自己的成功，这就实现了管理理论所讲的，满足员工自我成就的需求，实现了最高程度的激励。

定义清晰的工作目标，与员工去追求共同的有意义的工作目标，以业绩为导向共同分享经营成果，在工作中让员工感受到自己的成功，达实公司的激励体系就这样逐步建立起来了。我们之所以称之为“体系”，在于，它不仅仅是由一系列的运营程序和管理制度所构成，还在于，达实确实形成了一套文化，在影响着所有达实员工的作为。达实公司的员工一直坚信，一个公司所能提供的产品和服务固然重要，但支撑产品和服务的是“人”，是受到激励而努力工作的员工。与其他高科技企业的员工相比，达实的员工并没有什么特别，如果稍有不同，就是，达实公司的员工在共同创造一个环境，在这里，他们共同发展了一整套由运营程序，管理制度和企业文化" title="企业文化">企业文化所构成的完整体系，并且，受这一体系所激励，他们更愿意努力工作，努力付出，当然也一定会有更高的回报。