除了脑海中跳出的'大跃进'这三个字，笔者很难找到恰当的词语来描述飞思卡尔" title="飞思卡尔">飞思卡尔半导体(Freescale)在IPO(首次公开上市)一年之内的进步。一年多前，飞思卡尔还是一个从摩托罗拉" title="摩托罗拉">摩托罗拉独立出来的新生儿，现在．飞思卡尔因为超常的发育，已经提前向他的老前辈发起进攻了。就在10月3日，这家来势汹汹的公司宣布，在全球范围内正式实施为期一年、耗资4亿美元的飞思卡尔品牌战役，不光要在半导体、电子业界让人肃然起敬，还要让所有消费者耳熟能详。如果你留意的话，现在你已经可以在《华尔街日报》、《经济学家》、《财富》这样的金融、工商权威媒体上看到他们橙色的标志和简洁的广告了。

这样的势头，实际上在今年6月底的飞思卡尔全球技术大会上已经彰显。飞思卡尔的首席执行官Michel Mayer在公司实现IPO11个月之后，收获了40％的季度毛利率和57亿美元的年收入--尤其是前者，创下了摩托罗拉十年来的记录，一时，这位从IBM高管层走出来的法国人成为业界趋之若骛的人物。Michel没有让从世界各地赶到美国奥兰多大会现场的人们失望．除了给他们准备了规模空前的各种技术论坛和产品体验之外．他还充分表现了一个法国男人的优雅风度和幽默性格：无论是展示新品、介绍同事还是推介产业链伙伴，他都丝毫没有浪费这种绝佳的公司宣传时机，恰到好处地将公司实力与领袖魅力融合在一起：显然．他深知对于一个新公司的新领袖来说，个人魅力和公众形象可以打消相当大一部分的疑虑和陌生感．无论是针对客户、针对团队还是针对挑剔的投资人和媒体。不过，和他后来在金融界的分组谈话相比，笔者认为还是后者更有与读者分享的价值。因为．他着重解释了自己在重塑飞思卡尔公司时的三大方针策略：

改造文化基因

Michel最先说到的就是文化。虽然一般人都认为公司文化只是在老板接受采访、公司年终总结时才需要的冠冕堂皇的东西，他却宣称．文化不是软柿子，而是公司内外一切目标实现的基础。实际上．这样的重视和飞思卡尔的出身也有直接关系：当一个大手大脚的豪门子弟自
立门户、勤俭持家的时候，最迫在眉睫的事情莫过于让他清醒地意识到此一时．彼一时，家大业大、相互依赖推脱的好日子已经一去不回头了。飞思卡尔主管公司策略的高级副总裁Sumit Sadan说．他认为Michel最成功的一点．就是扭转了以往摩托罗拉公司存在的官僚作风，让飞思卡尔从眼睛向内变成了眼睛向外:'我们不再把注意力放在如何协调内部事务上面．而是像一个着力要讨好客户的小公司那样，积极地和客户接触、交谈，讨论飞思卡尔可以为他们做些什么。'

改变积习当然是一件非常困难的事情，牵一发而动全身的痛苦以及由之而来的不解和抗拒当然不仅仅会发生在中国公司里面。为此，优雅的Michel毫不犹豫采取某些铁腕，让一些无法适应这种变化的管理人员离职或者回归普通工作岗位，让一些从IBM、Microchip、瑞萨等公司挖来的人位居要职，以此改变公司文化中的DNA。他在接受笔者采访时说．飞思卡尔刚刚做了一次内部员工调查，以此了解公司改革的效果。'91％的员工给予了积极的反馈。他们并不是说一切都好，但是他们提出了自己的意见，表现了他们愿意参与其中的态度。这对我是一个极大的宽慰。'Michel表示．现在的飞思卡尔文化离他的目标还有相当的差距．但是既然人心收拢了，圆心确定了，他就不怕这个圆无法画完。

重塑部门结构

最能说明这个问题的是飞思卡尔不久前推出的'FAST TRACK(快速响应)'服务。公司承诺，通过设立在全球各个时区的技术支持中心、通过网上24小时×7天的不间断客户服务，飞思卡尔的工程师和销售人员能够协助客户解决产品设计中任何一个环节的问题，从而为客户缩短新品面市的时间。

推出这样的服务项目需要大量的人员和财力投入．但是Michel认为．这种客户中心主义的姿态．有助于让摩托罗拉以往不够亲和、灵活、迅速的缺点得到改观。'我们从摩托罗拉继承了一流的产品线、坚固的客户关系基础．但是在和客户直接打交道的销售层面．我们比某些竞争对手显得迟缓。'Michel说．'设计、制造和销售是半导体公司的三条腿，我们的前两条腿都非常有力，但是第三条腿却不那么令人满意。作为一个新公司，我们格外需要在这个环节上树立自己的品牌形象。'

除此之外，Michel还尽力优化公司的决策流程，使得各种与决策有关的信息流在公司内部更加透明、通畅，最大可能地减少部门之间的功能重复和责任不清。'我的原则是．在保留一直以来宽阔的产品线的前提下．飞思卡尔会集中有限的资金和人力投入到两个基本点上：第一．巩固飞思卡尔在汽车电子" title="汽车电子">汽车电子、无线通信处理器方面的市场占有率。这是我们的传统优势项目。第二，追踪未来的热点产品，比如应用面广、市场潜力大、研发难度较高的一些新技术．比如UWB的商用．比如VOIP．比如消费电子" title="消费电子">消费电子的融合。'Michel说．他将进一步确立无线事业群、交通事业群和通信网络事业群三大业务框架，并按照市场变化在三大事业群中及时调整研发投入" title="研发投入">研发投入重点．淘汰利润率不断下降并且扭转无望的旧产品。

研发永远第一

飞思卡尔首席财务官AIan Campell说，他的永远的难题就是提高收入。而提高收入无非两条铁律：一是开源，二是节流。确实．这一年来．飞思卡尔通过裁减员工、组织调整以及项目外包的方式卓有成效地实现了这一目标。但是在他向媒体展示的财务报告中我们发现，研发投入一直占公司收入的18％．且在未来几年内保持稳定不变，这样的比例即使在半导体行业也是令人印象深刻的。'我们的目标是将公司的毛利率从40％提高到45％，这样的话我们就有条件和任何一个业内领袖企业竞争了。不过，研发投入不会因此受到任何影响。因为技术是飞思卡尔的生命。'

作为一家有4900项技术专利的企业，飞思卡尔成功进入了无线通讯、消费电子、汽车电子、工业控制、医疗电子等不同的市场领域。据说，迄今为止．这家公司已经生产出了160亿片微处理器．也就是说．地球上的每一个人平均要在日常生活中用到3块来自飞思卡尔的芯片--有的时候你意识到了，更多的时候它们藏在汽车、计算机网络、手机、家电、工业机械之中。以下是飞思卡尔在几大市场分类中的市场占有率：第一位：汽车电子、通信处理器．第二位．微控制器(综合}、DSP；第四位．RF微处理器(统计资料来源．2004年Gartner公司)

'未来的世界是一个融合的世界。这个融合不仅仅是功能的融合．也是标准的融合。人们往往可以从最新的手机、掌上电脑、家电上看到功能的融合．但是却忽视了标准的融合。实际上，标准的协同才是融合的前提。所以，飞思卡尔特别注重和产业链合作伙伴联合．建立一种互通互融的生态系统．比如，我们已经向消费电子领域渗透我们的PowerPC架构．我们已经在主要汽车厂商中间赢得对我们FlexRay平台的支持。所有这些努力都需要飞思卡尔不断提高自己的研发技术水平，当然也要大量的资金投入。这正是我们每年花费10亿美元做研发的原因。Michel强调．'即使如此，飞思卡尔也无法独立完成所有的研发工作，因此，公司还将继续和意法半导体、飞利浦联合研发CMOS新工艺，以最大限度地降低产品成本、提高工艺水准。'
本文摘自<<电子经理世界>>