摘 要： 结合运维工作具体实践，首先介绍了企业的背景和存在的问题，对基于ITIL构建IT运维服务管理体系的可行性及必要性做了分析，并对以“梳理并固化服务流程，优化服务模式，通过系统实施和推广优化逐步提升IT服务管理能力，防范IT运维管理的风险”为目标的基于ITIL构建IT服务管理体系的几个步骤一一做了介绍，对事件管理、自助服务管理、变更管理、配置及资产管理、报表等要点问题进行了初步探索，最后总结了项目实施的成果，给出了基于ITIL构建IT运维服务管理体系的建议。

　　关键词： ITIL；运维管理；信息化；ISO20000；CMDB

0 引言

　　随着近几年IT系统的持续建设，系统的规模和复杂度越来越大，运维效率和运维组织管理被提到前所未有的重要位置，对IT运维的要求越来越高。如何顺应形势发展要求，使不同运维组织协调配合，建立科学、高效的运维管理体系，成为当前面临的重要课题。

　　目前IT运维服务管理中存在的问题：（1）缺少系统的IT运维管理方法论的支撑，缺少IT服务流程管理系统的支持，IT运维事件的处理无法对进度、结果进行跟踪，运维质量难以保证，对人员的主观能动性和自觉性依赖较高；（2） 缺少运维人员日常工作质量和数量的考核数据，人员绩效难以考核；（3）内部的编制较少，运维主要依赖于服务商的驻场人员和外部服务商，人员的变动较大，知识的沉淀较少。三方（信息中心、服务商、厂商）运维职责不清晰，涉及的部门和角色多，在发生突发情况时，协调并合理调动人力资源困难，无高效的流程以至影响到响应的速度和质量。

　　ITIL作为一种主流的IT服务管理最佳实践框架，已经受到世界范围内的普遍认可，基于ITIL的运维体系规定了IT运维中各项活动的流程，为运维人员提供了标准化的行为准则，提高了各项资源的利用率以及工作效率；同时在管理体系中规定了一系列的关键性能指标和活动，保证了IT服务的质量。

1 基于ITIL的IT服务管理体系的构建步骤及要点

　　业界经验表明：“一流的工程师到二流的IT服务组织，只能提供二流的服务，反之，二流的工程师到一流的IT服务组织则能够提供一流的服务”[1]。可见一个规范、标准、先进的流程十分重要。引用ITIL最佳实践，通过系统实施和推广优化并逐步提升IT服务管理能力，防范IT运维管理的风险，基于ITIL构建初步的IT服务管理体系是众多企业的一个必然选择。

　　如何实施服务管理没有通用的答案，每个组织都有其独特的业务、人员和文化。ITIL提供了最佳实践指南，采用这些最佳实践指南时应该根据具体情况对其做出调整[2]。

　　建立IT服务管理体系的过程分为以下7个步骤：理念导入、评估现状、确定目标及范围、流程设计、工具实施、上线试运行、持续改进。

　　1.1 理念导入

　　理念导入是ITSM项目实施的第一步，也是决定项目能够成功实施的关键一步[3]。理念导入主要是学习、研讨、灌输基于ITIL最佳实践运维管理体系框架，包括ITIL的基本知识和实施理念，有共同的语言和目标，并明确IT服务管理的愿景，在组织内进行宣导。培训课程可以采用提问和研讨的方式，让IT人员成为主角。

　　1.2 评估现状

　　完成理念导入并建立愿景后，需要评估组织当前的服务管理流程成熟度及IT服务管理的现状，并查找分析差距，进一步明确目标和范围。现状评估就是要通过定性和定量的分析、恰当的研究方法（包括调查问卷和现场访谈、观摩等）全面了解组织的IT服务状况，及其与理想状态之间的差距，并撰写评估报告。这是后面确定IT管理范围、工具实施的基础。

　　1.3 确定目标、范围

　　根据现状评估结果，制定近期IT服务管理的目标与范围。在不同评估现状下，制定的目标也不同，随着体系的不断改进完善，目标也在不断提升，迭代式地实现已制定的愿景。

　　梳理并固化服务流程，优化服务模式，通过系统实施和推广优化逐步提升IT服务管理能力，防范IT运维管理的风险，基于ITIL构建初步的IT服务管理体系。包括：（1）基于ITIL思想梳理并固化IT服务管理流程；（2）实现统一的运维服务台，建立集中的运维知识库；（3）完成事件、问题、配置和变更发布流程的实施；（4）构建统一的配置数据库，为IT服务提供 精确化的数据支持。

　　1.4 流程设计

　　有了目标与范围，就需要制定和实施IT服务管理方案，主要包括管理体系的梳理、流程设计的选型等环节。流程设计可以遵从先事件、服务台、问题、知识、服务级别后变更、发布、配置管理等顺序。

　　流程设计包括流程研讨、流程详细设计、评审确认3个环节。其要点是保证IT人员、管理层的参与度，由咨询顾问带领企业人员共同设计，关键点是要做好评审确认，让IT人员和管理层尽可能达成一致。评审确认会一般有两轮或多轮才能完成。图1所示为服务提供流程。

　　1.5 工具实施

　　管理体系的设计、流程的制定、流程中相关指标的确立，都需要结合选择的工具以辅助体系实施，从而提高实施的效率。为了更好地符合企业自身的特点，本文采用在某成熟供应商的成熟产品基础上定制化开发，实现功能相对简单且能满足使用要求的IT服务管理平台。

　　IT服务管理平台共包含事件管理、自助服务管理、服务请求管理、问题管理、知识管理、变更管理、发布管理、配置资产管理、计划作业（含任务管理）、服务水平管理、报表管理等11个功能模块，其逻辑框架图如图2所示。本文重点阐述已实施的事件管理、自助服务管理、变更管理、配置及资产管理等模块。

　　（1）事件管理

　　事件管理又称故障管理（Incident Management），其主要目标是尽可能快地恢复到正常的服务运营，将事故对业务运营的负面影响减小到最低，并确保可以维持服务质量和可用性的最高水平。事故管理的关键环节是：事件检测与记录、事件分类与初步支持、事件调查与诊断、事件解决与恢复、事件关闭、事件跟踪回顾等环节。

　　事件管理流程实施得好坏直接关系到项目的成败。主要考虑如下几点：

　　① 事件的分类。进行前期的梳理，事件按照类别、子类和条目进行分类。一级分类包括桌面、网络、系统、信息安全、机房环境和应用。

　　② 确定事件的优先级。事件的优先级由事件的影响度和紧急度来确定。影响度通常是考虑受影响的数量、部门，某种意义上将影响度往往等同于系统或设备的重要性。紧急度一般等同于事件的严重程度，对于业务系统或核心设备，宕机的紧急度大于性能下降的紧急度，性能下降的紧急度又大于单个非核心功能不可用的紧急度。

　　③ 谁负责关闭事件。事件应由服务台和用户进行确认并关闭，也可以允许用户在自助服务系统中确认并关闭。

　　④ 转派规则的设计。同组可以转派，跨组需要回退到服务台才可以转派，或者特定角色的人才可以跨组转派（如事件经理）。

　　⑤ 各个环节如何通知相关的角色和责任人。一般是通知受理人即可，但重大事件要第一时间通知事件经理、部门经理等主管领导。对于事件补单的情形，也要通知事件经理。整个事件处理的环节中事件的分派、等待、解决和关闭环节要及时通知用户。

　　⑥ 事件是否可以过期自动关闭。事件一般由服务台或者用户自助关闭，对于超过10天未关闭的，系统可以自动实现关闭，并且默认为已经解决。但是对于重大事件，必须由服务台进行关闭。

　　⑦ 事件满意度的获得。事件的满意度是ITIL中一个重要的考核指标，高满意度是IT部门的一个主要追求。项目中实现了基于系统的自动发送满意度征询邮件，用户可以通过邮件或自助服务模块反馈满意度及意见，对于超期未反馈的，邮件再次提醒，三天之内仍然未反馈的由服务台进行回访。但对于重大事件，事件解决后，服务台第一时间回访满意度。

　　⑧ 告警升级规则的涉及。服务级别协议(SLA)是指对于供应方在需求方要求下应当完成的活动的清晰描述，一个SLA总是以某种详细程度描述何时、何处以及如何完成这些活动[4]。由于单位的IT发展还比较弱，信息中心还没有与业务部门签署SLA协议，在这种情况下进行讨论，以一套“预期的”并向业务部门公布作为警告的SLA，并基于此进行升级和告警。表1所示为基于解决时间的事件警告升级规则。其中，首次升级时间指事件的解决时限，即事件从创建开始到当前时间或解决时间，在该时间尚未解决即要升级告警的时间；升级告警对象是升级告警时，从行政或者管理角度的升级告警，即向何种角色或领导升级、告警，以引起重视。

　　（2）自助服务管理

　　自助服务管理即“员工自助服务管理”，主要包含在线申报事件、服务请求、查询工单、访问知识库、对工单解决进行评价、授权与委托等。主要功能是：按服务目录提交服务请求、在线申报事件、查询用户的历史工单、访问知识库、对工单解决进行满意度评价。有效地实施自助服务，增加了业务部门和IT部门的渠道沟通，依靠有效的知识库，简单问题还能由用户自助解决，不但提高了业务部门用户IT技能和知识，也减轻了信息中心的工作量。

　　（3）变更管理

　　变更管理流程通过可控的方法及步骤来管理所有针对IT生产环境的变更，从而消除或最小化变更对IT服务质量的影响，同时提高日常的运维效率。通过对所有变更的正确评估，可以维护IT环境的完整性；变更和变更实施得到正确记录，并提供审计记录。

　　在变更流程的实施中重点关注两个问题：一是变更类型的定义及审批流程。变更的核心是审批、授权，及其在变更流程中对变更风险的评估。二是变更时如何与配置管理数据库（CMDB）衔接，发挥CMDB的价值。要求所有的变更都要关联CMDB，这样既可以精细化定义变更流程，也可以经过长时间的数据记录，从CMDB的维度查看一个配置项曾经有过的变更请求，有利于提高运维效率，在出现事故时更快地查找原因。另外，在变更完成后，要求在变更流程中强化CMDB的同步更新和维护。

　　（4）配置及资产管理

　　配置管理的目标是定义IT服务和基础设施的部件，维护与IT部件及利用这些部件提供IT服务有关的记录，并确保这些记录的可靠性；提供准确的信息和文档以支持其他服务的管理过程[5]。配置管理控制的范围包括硬件、软件、流程、人员以及相关文档，并在CMDB中集中管理。其逻辑模型图如图3所示。其中记录包含配置对象的详细配置信息、变更历史信息、生命周期信息、配置之间的关联关系信息以及与事件、问题、变更管理的关联关系信息。

　　CMDB的建设至关重要，主要有以下几点需要重点考虑：

　　①CMDB配置模型的设计、管理的范围和颗粒度的选择。管理的类别，比如主机、网络、存储、应用系统、数据库实例、中间件实例等；管理的层次属性，可以业务系统为视角加以考虑，哪些业务系统及其支撑业务系统的主机、存储、数据库、中间件要纳入CMDB管理的范畴，一般是先实施核心系统后实施外围系统；管理范围的关系，配置项的关联有很多种：连接、依赖、运行、安装部署、父子、主备、等同等，不同类型的配置项之间可能有一种或多种关系。

　　② 要高度重视配置项数据的收集和梳理。配置项数据的收集是一项费力费时的工作，但方法恰当，可以事半功倍。建议除网络设备、机房设备（配线架、空调、UPS等）外，以应用系统为维度考虑：应用系统、主机、存储、数据库、中间件等类别的配置项，先应用系统后主机，然后数据库实例、中间件实例、应用实例，最后考虑网络设备、机房设备等。

　　③ 在收集完配置项属性和关系数据并规格化后导入CMDB，并建立基线。

　　④ 构建CMDB的目的和价值在于运用。在事件、问题等工单的记录中要关联CMDB的配置项，在变更发起和变更计划时要关联CMDB，并基于CMDB评估变更风险和影响。

　　⑤ 为了保证CMDB的数据的完整性和准确性，在有效实施变更流程的同时，定期对CMDB做“盘点”，即定期审计，主要是看配置项的属性和关系是否与生产环境一致，如果不一致要查明原因，并审查流程和制度规范。

　　⑥ 要考核配置管理数据库如何应用，比如是否有必要和监控系统整合；与事件、问题、变更、发布等流程的关联关系；与资产管理的关系等。既不要高估配置管理的短期价值，但也不要低估配置管理长期的价值。

　　（5）报表

　　基于ITIL的核心KPI考虑，包括事件总数、事件关闭的数量、事件成功关闭的数量/比率、规定时间内解决的事件数量/百分比、超时未解决的事件数量、规定时间内响应的事件数量/百分比、平均解决时间、一次成功解决率、问题总数 、已找到根本原因的问题数量、趋势分析问题所占比率 、通过变通办法解决的问题数量、问题成功解决率等。

　　1.6 上线推广

　　在完成工具实施后，要进行上线测试、试运行和推广。在系统正式上线前，需要组织好相关人员参加培训，掌握流程、制度和工具。由于项目不仅仅涉及到信息部门，自助服务还涉及到业务部门的培训和使用，所以项目中对信息部门先做培训，在应用推广等相对稳定和成熟后，再向业务部门推广自助服务模块。

　　1.7 持续改进

　　根据戴明质量环所倡导的PDCA的管理思想，流程设计应该是一个持续优化和改进的过程。业务在发展、技术在进步、成熟度在提升，IT流程也要不断优化和完善。项目结束后，主要是由流程经理或流程负责人定期或不定期地组织会议、研讨、总结、修订、完善IT运维流程。

2 项目实施成果和结论

　　该项目实施取得了以下成果：⑴构建了统一的服务台，初步梳理了IT服务管理的相关制度和体系文档，构建了IT服务提供的各项流程，更有效、有序地组织IT资源及时响应业务需求；⑵运维支持人员平均响应时间、平均故障解决时间得到了极大提升，设备和应用可用率大幅提升，针对业务需要提高了运维水平。通过与内部支持人员签订OLA(内部支撑协议)，保证了各服务参与方之间的有效沟通，使问题、故障得以快速解决；⑶构建了较为完整的配置管理流程和CMDB，通过配置管理库的建立以及相关变更机制的制定，使各种IT资产得到管理；⑷实现了工作计划、工单调配、任务执行、状态跟踪等日常运维工作流程化、可跟踪、可监控、可度量、有数据支撑；⑸极大地改变了IT服务的现状，提升了组织的能力、地位和形象。

　　通过该项目的实施,有以下经验和教训值得思考：⑴基于ITIL的服务管理系统的建设是一个复杂的系统工程，流程的梳理和再造至关重要；⑵根据ITIL最佳实践，同时结合企业自身的实际分步实施。对于企业而言，服务台、事件管理、自助服务、知识库、问题管理、变更管理、配置及资产管理可以作为第一步实施，之后再考虑安全案例、业务连续性可用性管理、财务管理等流程；⑶高层的参与和支持至关重要，尤其是企业的最高管理者的认同和参与。在项目规划、流程梳理、制度设计和实施的各个阶段有效的领导、协调、授权、监督非常重要；⑷项目上线不仅仅是ITSM系统上线，更重要的是角色岗位映射到位、规章制度到位、培训及意识到位；⑸要重视基于PDCA的思想，持续改进。在IT服务管理体系实施过程中，需按目标和里程碑进行阶段性评审，提出和采取补救和改进措施以实现预期目标，并对最终建立的IT服务管理体系提出进一步的持续改进方案。

参考文献

　　[1] 陈宏峰，刘亿舟.中国IT服务管理指南.理论篇（第2版）[M]. 北京：北京大学出版社，2012.

　　[2] (荷兰)Jan van Bon．IT管理框架[M]. 刘向辉，译. 北京：清华大学出版社，2009.

　　[3] 程栋，刘亿舟．中国IT服务管理指南.实践篇（第2版）[M].北京：北京大学出版社，2012.

　　[4] (荷兰)THiadens T．IT管理的知识体系[M]. 李东，牛芳，译.北京：清华大学出版社，2007.

　　[5] 中国电子技术标准化研究所.IT服务管理标准理解与实施[S]. 北京：电子工业出版社，2011.