2015年对联发科来说算是多事之秋，对外除了顺从全球半导体产业整并的大势，接连并下曜鹏、常忆、奕力及立锜外，面对全球手机市场需求趋缓的压力，上有高通(Qualcomm)反压、下有展讯锐进的夹击攻势，让联发科市值在短短不到6个月的时间狂泻50%，一时之间也拿不出好的办法提振市场信心。

　　至于对内，则是联发科5、6年级中生代，在副董事长卓志哲及资深副总张垂弘先后决定荣退后全面接棒，然在全球化的考量下，联发科外籍佣兵却依然身居高位，其实不管是品牌行销还是业务推广，在初期学习曲线已然克服后，创新义务还是应该交给自己人才更有进取的良机。

　　联发科每年都有一些组织调整动作，也参考国外企业制定更适合公司的管理阶层，在2013、2014年遍找国外奥援，2015年又接连吸收台湾一线IC设计公司人才后，面对终端移动装置、网路通讯、PC及NB市场的善变，加上新世代物联网(IoT)、穿戴装置、车用商机的兴起，联发科事业群的规划当然也需要重新整编，希望多一点中生代、新生代冒出头来勇于承担责任。

　　毕竟在全球芯片市场生存法则中，联发科早就退无可退，身处既得守成、更要进攻的氛围下，应及早忘掉搭上这一波全球手机需求兴起、还有新兴国家内需市场的顺风车功业，重新调整内部研发资源及作战方针，方有机会再次摆脱一代拳王紧箍咒。

　　虽然联发科发言系统早已说过2015年不会裁员，不过以向来每年都有2~3%的流动率来看，暂停征人已算是变相裁员了。虽然缩减开支本来就是每家公司对付不景气的天性，但看到联发科还在大手笔行销公司品牌形象，让手中福利金减半的员工情何以堪？

　　联发科自2014年初至今的B2B品牌行销计划，在此已划下阶段性任务，先不论结果是否符合高层预期，公司人才、产品、技术及管理都不断有升级压力，甚至随终端芯片市场状况而出现1.0、2.0、3.0、4.0版的情形，联发科的品牌行销计划还停留在最原始的砸钱做广告的1.0版，未免太说不过去。

　　其实联发科品牌行销活动已在内部孕育许久，但步伐始终没有跨得太大。先是从主动参展国内、外电子大展开始，之后延揽国外行销人才，才决定大刀阔斧一番。只是交给欧、美人才的公司品牌行销规划，总是缺少那么点本土味。

　　这点联发科应该向大陆科技业者看齐，由内部高层亲自操盘监督，看重社群媒体及网路平台的影响力，偏重创新及试验思惟，也积极与公司的传承文化融合，这种品牌行销内涵，反而更应该为联发科所看重。

　　毕竟，联发科在大陆及新兴国家相关芯片市场都拥有高市占率，更不断尝试高附加价值的新型业务行销方式，老大们都知道产品跟着别人后面走绝对没有好果子吃，而急欲改变创新的这一刻，为何公司品牌行销动作，还打算再走一次老路呢？