1983年，刚刚出任美国通用电器(GE)CEO的杰克·韦尔奇在一次鸡尾酒会上灵光一现，他用一支毡尖笔在垫酒杯的餐巾纸上圈定了悬而未决的公司核心业务。其中包含大型家电、照明、涡轮、发动机、运输等。

　　三十年后，当GE的继任者杰夫·伊梅尔特欲将家电业务全部出售时，接盘者却是有着“中国企业界的杰克·韦尔奇”之称的海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。

　　张瑞敏曾言，“我有一个愿望，就是能有一天和杰克·韦尔奇对话并请教。”尽管后来中美两位企业领袖多次交流，尽管海尔也曾学习GE建立起六西格玛体系以及200多项固定管理流程，但毕竟都是隔着围栏在远视眺望。

　　2016年1月15日，两家心仪已久的中美企业巨头——海尔集团与通用电气签署谅解备忘录开展全球战略伙伴合作，同时前者将以54亿美元整合后者的家电业务。终于，海尔团队第一次有机会能真正走进这家美国百年工厂，倾听机器的轰鸣、探秘技术的研发、感悟管理的精髓，以另一种形式延续着两个企业对话与交流。

　　眼下，身处互联网时代的海尔正经历一场前所未有的自我颠覆，而GE也在探索从产品到用户的转型。中美两大最为知名的企业走在了同一条变革的路上。他们会否通过合作寻找到变革的方向与路径?

       一波三折的出售

　　出售家电业务，从通用电气CEO杰夫·伊梅尔特的情感上来说，无疑是一件痛苦的事。

　　通用电气家电业务始建于1907年，曾是全球最大家电制造商。冰箱、洗衣机、洗碗机……GE的家电对很多美国消费者而言，早已成为深入人心的一 张“企业名片”。其中，有很多产品是GE率先推出的，有的已有100多年的历史。而杰夫·伊梅尔特在GE担任的第一个高层职务，就是GE家电集团副总裁。

　　不过，若从这家百年企业发展战略上来说，出售家电业务，却是一个明智之举。

　　在多元化发展的GE内部，对于众多工业产业有着这样一种分类方法。长周期业务：包括飞机发动机集团、医疗设备系统集团、动力系统集团和运输系统集团。短周期业务：包括家用电器集团、全国广播公司(NBC)、塑料集团和工业系统集团等。

　　事实上，杰夫·伊梅尔特上任后就一直在出售短周期业务。2007年，GE将塑料业务部门以116亿美元出售给沙特基础工业公司，2009年将全国广播公司(NBC)股权出售给美国最大的有线电视运营商康卡斯特(Comcast)。2008年，市场就曾传出GE有意将家电业务出售的消息，只不过被 席卷全球的经济危机阻断了。“GE将成为世界上最好的一家基础设施和科技公司。”在出售家电业务时，伊梅尔特指出，出售家电业务部门是GE目前执行的发展 战略决定的，未来GE核心业务将是医疗、航空、石油天然气、发电和水处理、交通运输等领域。GE希望依靠工业板块业务贡献其未来90%的利润。

　　细数GE保留下来的几乎都是长周期业务，这些产业有着共同的特点——技术含量高、研发周期长、行业利润丰厚，凭借技术优势能够形成较高的准入门槛和议价能力。历届GE的掌门人有着一脉相承、对工业技术的崇拜。杰克·韦尔奇就曾在自传中说道，“有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先 地位，也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业，面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权力”。

　　在首次交易未果后，2014年9月杰夫·伊梅尔特再次将家电业务公开出售。虽然GE家电业务历史悠久，却只局限于区域市场。2013年，GE家电业务的销售额为57亿美元，其中的90%销售是在美国。

　　但它对于专业的家电制造商来说，却是一块诱人的蛋糕。无论谁只要争得了这款业务就等于在全球第二大家电市场——北美地区占据了一席之地。由此，美的、长虹、三星、LG等家电巨头纷纷加入竞购。

　　2014年年底，在激烈的角逐中伊莱克斯最终胜出，欲以33亿美元将GE家电业务揽入怀中。伊莱克斯总部位于瑞典，是仅次于惠而浦的全球第二大 家电制造商。CEO麦克洛林对这一并购欣喜若狂，“美国对我们来说具有重大的、历史性的、非凡的意义。计划用3至4年最终实现两家公司整合的同时，实现全 球增长，并且将在新兴市场的业务扩展三倍。”

       可万万没想到的是，2015年7月，这笔交易遭到了美国政府叫停。美国司法部认为，若该收购完成，伊莱克斯在美国将会独占2/3的市场份额，这将导致产品价格提升5%以上。GE集团第二次出售家电业务的计划再次搁浅，不得不再次寻找买主，而伊莱克斯CEO麦克洛林也因此被迫辞职下台。

　　轰动全球的交易

　　GE集团一直对中国市场十分重视，2014年与北京大学光华管理学院开始合作、对其高层进行培训，希望使之深入了解中国市场。

　　北京大学光华管理学院战略管理系教授武常岐介绍道，由于海尔与GE都与光华管理学院有着密切联系，当伊莱克斯收购失败后，GE高层就通过学院找到了海尔。有了此前收购的意向，短短数月双方就迅速达成了一致。

　　海尔集团企业文化中心相关负责人告诉记者，作为一家全球性企业，海尔一直在全球范围内寻找机遇，在考虑海外合作伙伴和投资时也有着自己的标准。海尔寻求的是具有 高增长前景的业务、强劲的产品组合和品牌、有力的管理团队、追求创新产品设计，以及与海尔的企业文化一致的企业。GE家电恰恰符合海尔的投资要求。

　　2016年1月15日，中国海尔集团与美国通用电气达成了轰动全球的一笔交易。是日，双方签署了谅解备忘录开展全球战略伙伴合作，将在全球范围内合作，共同在工业互联网、医疗、先进制造领域提升竞争力。

　　与此同时，双方还签署协议，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司以54亿美元整合通用电气的家电业务。同时，通用电气家电将继续使用 GE旗下的品牌组合向市场销售产品，初始使用期限为40年。不过，本次交易尚需通过中国、美国、墨西哥、加拿大、哥伦比亚等国的政府审查。

　　截至2015年9月30日，GE家电业务资产总额为35.35亿美元，净资产为18.92亿美元 (未经审计)，这次重组将成为中国家电业有史以来最大的并购案。据英国调查公司欧睿信息咨询有限公司统计，家电的全球市场份额方面，海尔位居全球第1 位，GE位居第9位。收购后的海尔GE联盟将使得海尔在家电领域的优势更加凸显。

　　有着伊莱克斯重组失败的前车之鉴，双方在备忘录签署当日显得十分谨慎。杰夫·伊梅尔特表示，“美国是海尔扩大制造规模和进一步投资的重点。创 新、新产品开发和品牌管理是其整体战略的基础。通用电气家电为海尔提供好的产品，最先进的生产设备和有才华的团队。”张瑞敏则指出，“这是双方战略合作的 新起点，相信全面战略合作必将为两家公司的利益攸关方带来更高的价值。”

　　此前，伊莱克斯收购的对价为33亿美元，海尔却将斥资54亿美元，这让部分业界人事惊呼“买贵了”。实际上，单单看价格并没有太多意义，关键要看通过并购获得了什么。

　　海尔集团企业文化中心相关负责人向经济观察报解释道，当初伊莱克斯的作价是基于通用电气家电2013年息税折旧及摊销前利润(EBITDA)得 出的估值，此次估值是基于其2015年预期EBTIDA，比两年前的水平增长了将近50%。“估值的另一个因素是考虑到通用家电成为海尔一部分后能进一步 提升的增长前景。这项交易将支持通用家电的国际销售，特别是在中国。”

　　一位海尔集团企业文化中心人员在谈及对GE的印象时向经济观察报表示，进入GE时能够感觉到它拥有着超过百年历史的品牌传承、忠诚的中高端用户 群体、经验丰富的管理团队、优良的企业文化、阵容强大的白电产品系列以及北美市场自有的物流和分销网络、成熟的质量控制体系。这些价值都远远超出品牌和技 术本身。这位人士表示，GE家电的并购项目推动了海尔全球化战略布局，同时可以帮助海尔迅速占领北美市场。

　　共同的难题

　　GE与海尔，有着太多的差异。一个是有着百年传承、高度成熟的美国巨头，一个是31岁正值壮年、快速成长的中国力量;一个是多元化企业，只在家 电领域专注于厨房电器，一个则是以家电为主业的“互联网公司”，涉足电器各个品类;在市场布局上，一个深耕北美市场、占有较高的市场密度，一个则立足全 球，正在寻找全球布局机遇……

　　正因为彼此间差异巨大，使得合作互补性较高。青岛海尔股份有限公司董事长梁海山就指出，青岛海尔和通用电气家电是东西方家电市场领先企业。二者家电业务在品牌、市场、产品、创新、供应链和质量管理领域高度互补，通过联盟合奏将产生协同效应、带来共赢。”

       业务层面的差异能够带来互补，但企业文化间的差异却可能会给重组并购带来阻力。事实上，张瑞敏与杰克·韦尔奇专门曾就这一令人头疼的话题进行过商讨。

　　2008年11月，张瑞敏去美国波士顿，与杰克·韦尔奇进行了一次会谈。张瑞敏问的第一个问题就是如何把GE做到世界最大，但又同时做到最小，即在不同地区的公司里能让每一个人充分地发挥自己的价值。

　　结果杰克·韦尔奇说，中国的企业文化和美国有很大的不同。在美国，很多方面可以放权，因为财务制度非常完善，可以帮助企业有系统地推进。他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，员工会很随意改动一些东西。比如，让擦5遍桌子，但在中国可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。中国企业还欠缺非常完善的制度，这是两个国家的企业在管理上的差异。所以，在哪个国家管理就要适应当地的国情。

　　北京大学光华管理学院教授武常岐讲述了一个关于GE的故事也能折射出不同企业文化的差异。2014年GE曾派出20名最高管理层人员来北京培训，北大方面为其预定了一家星级宾馆。可当这20名高管入住后却非 要更换，理由是GE要求每个高管保证旺盛的精力与体力，每天必须进行健身和运动，而预定的宾馆没有健身设施，不符合企业要求。这让武常岐感慨道，中国许多 企业都曾向GE学习流程管理，但却没有一个能细化到将高管的日常行为固定成制度，即使有也难以长久的遵守。

　　或许是听从了这番建议，或许是海尔在并购日本三洋与新西兰的斐雪派克(F&P)时积累了丰富的经验，海尔集团企业文化中心相关人士向经济观察报表示，海尔在拓展海外市场时都会善用当地人才。无论在哪个国家开拓业务，海尔绝大部分管理层和员工都是当地人，他们了解本土文化和消费者需求，能设计并推出符合消费者需求的优质产品，也正是海尔能在全球化战略取得成功的要素。

　　尽管GE与海尔之间有着巨大的差异，但眼下双方都经历着一场自我的颠覆与变革，都要面对共同的难题——如何在新的互联网时代寻找企业出路。

　　GE出售家电业务正是为了向工业互联网企业转型。根据GE判断，未来将是工业互联网的世界，那时机器与机器、机器与人连接在同一个网络里，相互连接、交流和控制。GE预测，工业互联网将为全球GDP增加10万亿至15万亿美元，相当于再造一个美国。

　　而海尔也经历着一场前所未有的变革。短短三十年间，海尔已建成全球最大的白色家电帝国——在全球就有21个工业园，整个集团收入高达两千多亿元人民币。为了应对互联网时代多元化、细分化和个性化的市场趋势，张瑞敏彻底打碎了传统管理体系，改之以平台、小微和创客;筹建越来越多的智能互联工厂，尝 试着由大规模制造向大规模定制转型。张瑞敏常言，“像海尔如此大体量的企业进行管理体系的自我颠覆，前所未有”。

　　中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对经济观察报指出，GE的家电业务有着百年历史传承，饱含着全球最为先进的管理、技术、研发、市场等企业基因，海尔将其整合、融合，对自身将是一次全方位的提升。更为重要的是，无论是GE还是海尔，都要面对互联网时代下企业发展向何处去的困惑，或许GE与海尔集团两个全球顶级企业通过这次握手都能找到各自的方向与路径。“要强调一点，海尔跟GE之间的合作，不仅仅是在家电业务方面的整合。这笔交易只是与GE建 立合作伙伴关系的开始。”海尔集团企业文化中心的人员说道，此前，海尔和GE的高级管理团队开展了一系列高层次探讨，双方一致认为两家企业愿景相近，将共 同寻求在工业互联网、医疗、高端制造、品牌合作等领域共同打造全新的行业解决方案，在各自运营的市场内推动业务增长。