中国家电行业,面临着新难关。

据《2022年中国家电行业一季度报告》显示,今年一季度,国内家电行业销售额1540亿元,同比下降12.3%。这主要源于上游供应端的原材料价格上涨,下游的零售端由于房地产市场萎靡、疫情等影响,需求不足。

成本上涨、需求不足等因素下,行业天花板在下行。家电厂商的空间在被压缩,需要突围闯出新路。

开辟新路,还得需要领路人。白色家电三巨头——美的集团、格力电器、海尔智家,去年以来顶住了行业压力,而且在用各自的方式突围。

首先在业绩上,三家公司实现了营收、利润的双增长。美的依然在营收、利润上保持领先优势,格力的空调基本盘依然稳固,海尔智家在增长上表现出色。

尤为值得一提的是海尔智家,在资本市场上表现不俗。截至5月19日,美的集团市值为3919亿元,海尔智家为2398亿元,超过格力电器的1935亿元。

美的、海尔、格力,三家基本上从一个起点出发,如何形成眼下的格局?他们凭什么顶住了行业压力?又将用何种方式突围?

海尔智家,穿越时代

去年到现在,海尔智家的表现可谓是节节攀升。

去年,海尔智家实现收入2275.56亿元,同比增长8.5%;归母净利润130.67亿元,同比增长47.1%。

今年一季度,海尔智家继续延续了强劲的增长势头。收入602.51亿元,同比增长10%,是上市以来单季度收入的最高值;35.2亿元的归母净利润,同比增长15.1%,实现连续两个季度的增长。

那么,海尔智家凭什么逆势而上呢?《一点财经》认为,源自对时代脉搏的精准把握和长期耕作的韧性。

海尔集团创始人张瑞敏,说过一句经典语录:没有成功的企业,只有时代的企业。

时代的企业,需要有前瞻性的战略布局,以及穿越周期的能力。即便中间有雨打风吹处,依然能够岿然前行。当行业出现压力,反而能迎难而上。

去年以来,海尔智家表现格外出色,本质上是因为过去播下的种子,如今开花结果了。

从业绩上看,海尔智家核心动能在两处:高端化、海外市场——高端化提升利润率、海外拓宽营收。

这两大块,其实海尔智家很早就开始布局了。当时不被外界看好,如今变成企业前行的强劲引擎。

先说高端化。去年以来,不少家电厂商业绩下滑的重要原因,在于上游原材料涨价,各项成本不断上升。厂商为了维持利润率,就得涨价。但在消费者收入因为疫情等因素缩水的形势下,涨价意味着客户的流失,市场份额可能被其他品牌抢占。

两难之下,有更高溢价的高端化,就成为许多厂商的突破口。

市场的具体表现印证了这一点。今年一季度,整个家电市场销售额同比下滑12.3%,但高端家电市场却逆势而上。据中怡康数据,一季度多个高端家电品类实现高增长,比如万元以上冰箱、万元以上洗衣机、1.5万元以上空调的零售额,分别同比增长11.9%、20%、15.7%。

在高端化领域,海尔智家的高端品牌卡萨帝无疑是领头羊:据中怡康数据,去年卡萨帝在1W+高端市场份额占比达40%以上,平均单价是行业的2.4倍。具体看,卡萨帝在高端市场冰箱、洗衣机、空调等品类的零售份额均排名第一。

高端化带来的优势,是毛利率的提升、利润空间的扩大。今年一季度,海尔智家毛利率提升到28.5%,是三巨头中毛利率唯一逆势增长的厂商。

能在高端化上出类拔萃,源自海尔智家的超前布局和长期坚持。

早在2006年,海尔智家就嗅到了市场风向,创立高端品牌卡萨帝。当时,很多家电厂商还沉浸在价格战带来的市场增量中。

后来,随着居民收入水平的提高,消费升级大潮的来临,高端化已经成为行业趋势。而卡萨帝在早早入局的先机下,一路保持着领先优势。

2016年,卡萨帝已成为国内高端家电市场第一品牌。从那时候起,卡萨帝连续5年复合增长率达到36%。今年一季度,其收入同比增长32.3%。在高价格下保持着高份额、高增长。

高端化带来了高利润,海外布局则带来了高营收。

去年,海尔智家的海外收入,海外营收1137.25亿元,同比增长13%,在总收入的占比中首次超过一半,这个比例在三大家电巨头中排在首位。今年一季度,海尔智家海外收入依然保持着4.2%的增长。

在国内消费需求受到抑制的形势下,出海挖掘增量成为许多厂商的选择。根据国家发改委数据,去年我国家电出口额约987.2亿美元,同比增长22.3%。

在出海这件事,海尔智家同样早早就开始了。

海尔智家可以说是第一批出海,面向全球的品牌。其后几十年,在接连的收购之外,它还创造了“研发、制造、营销”三位一体的本土化打法。

这套打法在目前的形势下极为重要。由于全球疫情,供应链、运输成本不断上升。而本土化的打法,一方面能够降低运输成本,另一方面还能缓解供应链压力。这是眼下刚刚才出海的家电厂商,所不具备的优势。

超前的高端化和出海布局,让海尔智家在最近两年密集收获成果,穿越周期。

时代的企业,善于用未来的眼光看待现在。面对未来,海尔智家已经在落子了。

2014年出版的《即将到来的场景时代》一书预言:“在未来25年,场景时代即将到来。

该书作者认为“场景时代”,就是借助大数据、移动设备等工具,人们过上“看得见”“记得住”“可感知”的生活。这个思路,跟海尔智家的“三翼鸟”战略有相似之处。

2020年,海尔智家推出全球首个场景品牌三翼鸟。不同于其他厂商专注卖产品,三翼鸟是瞄准消费者的具体需求,根据一整套场景来提供解决方案,实现集家电、家居、家装等于一体的智慧生活。

当其他厂商从打价格战转向“卖精卖贵”时,海尔智家已经开始用超前的眼光“卖场景”了。

美的,机制决定成长

对于未来,美的判断较为理性。

在前不久的投资者交流会上,美的对未来三年的形势做出判断,认为将迎来前所未有的寒冬,公司面临的最大挑战是“不确定性”,要“稳”字当头。

目前来看,美的基本盘还是挺稳的。

在体量上美的依然占据头部地位。去年,美的集团营收首次突破3000亿元大关,达到3412.33亿元,同比增长20.06%,净利为285.74亿元,同比增长4.96%,在家电三巨头中占据领先优势。

ToC业务(白色家电、厨电和小家电等)依然是根基业务,营收占比达到68%。

不过在增长速度上,美的利润和毛利出现下滑。

2019年~2021年,美的集团归母净利润增速从19.68%下滑至4.96%,落后于营收增速;毛利率同比下滑到22.48%,没能恢复到2019年的水平。

面对盈利能力下滑,美的的应对策略是变革ToC业务,重点转型ToB业务,打造第二增长曲线。

盈利下滑,跟两方面有关。其一是原材料涨价,让营业成本增加影响了利润,这是全行业的通病。

其二,美的从自身找问题,认为是产品结构不对。今年不再单纯追求收入规模,而是优化各个条线的产品结构。

比如,去年美的高端品牌COLMO增速最快的产品是洗衣机和冰箱,销售占比最高的是洗衣机。今年,COLMO品牌目标收入翻倍到80亿元。另外,美的今年还会关停非核心品类,例如一些小家电。

如果说ToC是美的的压舱石,那么ToB无疑是探路石,是突围的重要策略。

去年,美的B端业务实现收入734亿元,同比增长38.97%,占比总营收的22%。

目前,美的的B端业务还没完全释放出潜能。事实上,

ToB业务的盈利会比ToC业务更稳定。当然前提是前期进行大量投入,中后期会有突出贡献。

美的表示,考虑所处相关行业发展潜力,ToB业务未来可能达到2000亿元以上的规模。照此看来,ToB会开辟出新的盈利空间。

过去几十年,美的向来以强危机感和改革执行力见长,其改革的核心大多落在:

顶层设计上。

在布局ToB上,美的同样从顶层设计上入手。

早在2020年,美的就进行了一系列组织架构调整。调整完成后,美的形成五大事业群,其中智能家居事业群是ToC业务,另外四个都是ToB业务,包括工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新业务。

美的并没有对ToB业务在集团层面设定收入目标,但每个事业群内部有自设目标。各事业群组织分工明确,有较大的自主权。

事实上,让各个事业群独立自主,最大的优势是能激发主观能动性,并且离市场更近,更能敏锐地嗅到市场风险,从而对市场变化进行灵活调整。去年,四大ToB事业群营收增速均超过20%,明显超过ToC业务增速。

能够发现,美的ToB业务在顶层设计上的“划分事业群、自设目标”的做法,延续了美的激发新动能的思路。

美的在历史经历过多次危机,很大程度上是靠顶层设计的改革解决的,这让它一路成长如今的家电领头羊。

1996年,美的净利润率从19.7%暴跌至3.8%,陷入增收不利的困境。

当时的问题出在规模化扩张后,管理仍为落后的集权式,进而让经营变得僵硬、迟缓。

当时美的的掌舵人何享健,果断进行组织改革。简单说就是将统管产、研、销的集团公司,拆分成空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部。采用分权管理模式,各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能,负责各自的研发、采购、生产、销售等经营活动。

美的还订立了一本70多页的《分权手册》,指明各层级的关系,划分了权力和责任范围。

事业部制变革,让美的整体经营的积极性、效率和响应速度得到极大提升,很快扭亏为盈走出困境。何享健后来感慨道:“美的能成功,最主要的原因是解决了机制的问题。”

2011年,美的再次碰到难题。当时家电补贴政策全面退出,美的营收和利润出现双下滑。管理层反思的结果是“大规模+低成本”模式的扩张,不能适应当下形式。

于是,董事长方洪波决定从组织架构上下手,推行扁平化管理,让普通员工和总经理之间只有4个层级,构建简单而敏捷的组织,美的的组织效率再次提升。

2015年,美的扭亏为盈,营收达到1200多亿元,基本回到2011年水平,净利润却是2011年的三倍。

可以说,美的一步步成长到现在,顶层设计上的机制改良发挥着重要作用。美的历史博物馆里墙上挂着一幅图,写着:“宁可容忍1个亿的投资失误,也决不容忍机制弱化和退化”。方洪波也表示,“美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。

在前不久的投资者会议上,美的表示自己历经多次经济周期波动,可以做到“春江水暖鸭先知”。公司的运行机制使管理层对未来有很多预判,并且很快就能做出相应调整和应对。

通过过去的多次经验,有理由相信美的对顶层设计以及机制的重视,未来还将继续推动自己成长。

格力,变革进行时

当美的集团和海尔智家发展地如火如荼的时候,外界似乎对格力的预期显得不足。

在市值上,格力电器此前是领先者,近些年接连被美的和海尔智家反超。

二级市场对于格力电器的诟病,其实一直就是两样:过于依赖空调业务;多元化路线不顺。

但事实上,格力的发展逻辑是稳固空调业务的基本盘,然后在此基础上发展第二增长曲线。目前来看,通过系列渠道变革,格力的空调业务还是很稳固的,而多元化也开始有更清晰的路径。

总体上,格力电器正处在变革阵痛期,还得让子弹再飞一会。

4月29日,格力电器公布年报与一季报。

财报显示,去年格力电器营收1878.69亿元,同比增长11.69%;归属上市公司净利润为230.64亿元,同比增长4.01%。今年一季度,营收355.35亿元,同比增长6.02%;归属上市公司净利润为40.03亿元,同比增长16.28%。

格力的营收规模小于美的,但是在净利润并没有拉开很大差距,利润增速也较为可观,可见其盈利能力较强。而且它还保持着较高的分红率。去年,格力电器累计分红166.10亿元。粗略统计,其上市以来已经累计分红1009.29亿元。大手笔的分红,让股东保持信心。

格力的营收和利润来源,主要来自空调业务。去年,其空调业务营收为1317.13亿元,同比增长13.96%,占总营收的比例为70.11%。横向对比,其空调业务也在行业里保持领先地位。根据《产业在线》2021年家用空调内销销量数据,格力空调以37.4%的份额排名行业第一。

这番成绩的得来,并非一帆风顺,而是一路伴随着渠道变革。

2020年由于疫情,格力电器营收下滑。当年,董明珠称:“我们现在正在研究,线下的经销商如何和线上结合起来,这是我们正在做的。这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面,如何改变,我们自己已经取得了很多经验,但这同样又是一次新的革命。”

时间回到1997年,当年家电厂商正陷入混乱的价格站。格力建立了一套渠道分销规模,即股份制区域经销模式。这套模式下,经销商通过建格力专卖店进行市场开发,格力通过经销商间接控制着市场,多方形成一个庞大的利益共同体。

这套渠道模式,不仅稳定了当时混乱的价格战,而且让格力迅速扩张,进而占据空调行业的龙头地位。过去十年,依靠这套渠道模式格力电器实现营收增长100%,净利增加200%。

没有任何模式能够抵挡时代变迁,当电商大潮来临,尤其是疫情影响线上销售的时候,格力电器在两年前开始改革渠道体系,加大线上比重。

2020年,董明珠称:“不瞒大家说,我们的渠道(变革)是晚了一点,近年有种养尊处优的感觉,我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个,现在我自己亲自抓销售,又把它捡了回来。”

只是,线下数量庞大的经销商已经与格力捆为一体,加大线上渠道会触及线下利益。这势必会是一场壮士断腕的重大变革,只能慢慢进行,过于激进会引起震荡。

到现在,格力的渠道变革已经有所成效。据奥维云网数据显示,去年格力电器空调线下零售额份额下降1.69%至33.60%,线上零售额份额提升2.53%至31.59%。线下和线上已经达到均衡状态。

格力空调的渠道变革还在继续进行,未来必然将会加深自己的护城河。

而当“空调”这条护城河稳固后,第二增长曲线更容易形成。

过去,格力被吐槽多元化太繁杂,又是做手机,又是搞新能源、投资芯片、机器人等等。

眼下看,格力已经在新能源这条道上走出清晰路径。去年,格力电器竞得银隆新能源30.47%股权,由此进入新能源和储能这个万亿级新赛道。另外,它收购了格力钛,进一步完善新能源产业布局。

去年,格力的绿色能源业务表现出色,实现营收29.07亿元,同比增长63.13%。增速较为明显,未来或将激发出更大潜力。

总的来看,格力电器的基本盘仍在稳健增长,第二增长曲线渐入佳境,外延式的变革正在路上。

结语

无疑,在复杂的形势下,中国家电厂商已经来到一个转折点。

当行业变得不稳定,美的集团、格力电器、海尔智家等即便作为头部选手,家家也有难念的经。

正所谓大丈夫不打无准备之仗,在前瞻性的眼光和精准布局下,三家又有强悍的应对策略,尝试在压力中突围。

这也为行业里的其他厂商,树立了解决难题的范本。