半导体是全球化的产业，极少出现针对特定地区定制的产品。因此，打造中国龙头企业之说是一个误区，更确切的说法是，国内公司应立足中国，争当全球龙头企业。

　　有规模和经验才有效率，因此，全球性的领导力对于中国企业来说十分重要。实际上，半导体行业中领先的一两家企业获得100%的经济效益，而他们的竞争者却遭受损失。此外，盈利的领先企业绝不会将市场局限在某一区域，相反，他们的业务都是全球性的。基于这一格局，从长远看来，争取全球前两名的地位对企业来说尤为重要。

　　想要实现这一目标的中国企业，需要实现三个根本转变。第一，技术技能和全球化管理能力的显著提升。第二，培养技术领袖的思维模式。第三，鼓励有耐心的资本投资者进行贯穿整个商业周期的长线投资。

　　要成为国际领先的企业，中国企业需要加强必需的能力，才能驾驭更复杂的商业环境。以领先业界的半导体跨国公司为师，中国企业也必须经年累月发展在国外的关系网络和实力。中国许多新兴的半导体领军企业，已朝着这个方向大步前进，但提升空间依然很大。例如，国内的公司须组建国际化的销售和客户服务团队，赢得海外业务。同时，中国企业还可能要管理多个研发中心，以及遍布全世界的运营中枢。

　　进行交易的公司必须掌握并购的艺术，单单收购目标公司是不够的，还需要发挥出收购目标可带来的协同效应及改善潜力。而随着中国企业在物联网等新领域寻求增长，他们需要扩展半导体以外的能力，在软件开发、生态系统管理、销售解决方案以及参考设计方面进行投资。

　　能力建设的若干领域需要重点关注，其中人才管理是重中之重。招聘、培训、留住全球最优秀（通常也是最稀缺）的人才很困难，尤其是硬件架构、固件和应用领域的人才。这种情况在中国更为严峻，因为最精通半导体的人才通常都不在国内。对于通过收购公司引进的人才，企业合并后的有效管理至关重要。例如，要对新团队与原有中国团队、新的工程工具和流程与现有的工具和流程进行系统性的整合。

　　中国的公司也需要加强知识产权的开发、管理和保护。需要建立辨识、选择和执行知识产权战略的系统方法。这要求每家公司都要有周密的知识产权路线图，与公司产品系列区分开来。该路线图需要澄清哪些知识产权必须自有并由公司内部开发，哪些可以从合作伙伴或者知识产权供应商处获得。同时，中国的半导体公司应支持国家不断巩固知识产权体制，一方面是为了保护自己的创新成果，另一方面是为了改善大环境，加强跨国企业与中国企业建立知识产权和研发伙伴关系的意愿。

　　最后，不论是在国内还是在全球，中国企业需要全方位做好合并后的整合工作（不仅限于上面提到的人才方面）。回顾过去，高科技领域并购的结果差距较大。能够利用双方优势做好管理工作的合并企业创造了极大的价值，而整合不成功的收购则可能招致灾难性后果。留住雇员是成功的关键，因此，中国的领导者必须树立团队协作精神。对于产品和项目拆分的控制也十分关键，麦肯锡的研究显示，在多地进行半导体研发工作，效率平均降低超过10%。

　　公司如果将来自不同文化和地区的员工组建成强大团结的团队，并让这些团队各自聚焦合适的项目，该公司将会成为赢家。在半导体领域，由中国主导的交易要比其他领域多得多，因为大部分交易都意味着要把全球集群的科技转移到中国。一般而言，通过研发以及知识产权的转移实现协同效应，要比进入市场和制造经营更困难。

　　在半导体行业对于工艺落后和工艺先进的企业而言，技术创新和技术领袖，都事关重大。出于选择和必要性，中国企业普遍将精力聚焦于成熟科技，采用其他公司的创新成果以求缩减成本（当然也有例外，如生产基带芯片的华为海思所遵循的科技规格与市场份额领军者基本相当）。虽然成熟的产品可以凭借低风险和低投资盈利，但这些产品不足以推动一家公司成为所在领域数一数二的企业。

　　麦肯锡已经调查了购买半导体产品的中国企业存在哪些关键购买因素。与国际同类型公司相似，在谈及购买考虑的首要因素时，他们都一致提及产品的性能和领先科技。因此，这些公司的最大供应商都是能够在多个领域代表和交付领先科技的厂商。这些领域包括电路设计、产品整合、生产流程以及“超越芯片”的特征，例如固件、参考设计以及软件。

　　中国企业不能单单依靠科技转让和并购来提升本土科技领导力。购买“拳头”科技的出口控制及其他限制使得许多对优秀团队、知识产权的渴望或者公司并购都无法实现。另外，许多的尖端知识是隐性的，不可能通过一纸合同或者其他方式转让。最重要的可能是，科技的进步永无止境。即使是中国公司通过购买和转让获得技术，他国的竞争者还是会时刻改善和推动创新，中国企业也必须跟上步伐。出于上述原因，中国企业必须在内部推动科学和工程学突破并实现这些突破的商业化和规模化，才能够成为行业细分领域内获得较大份额的供应商。

　　经营一家技术领先的公司不同于经营一家跟随者的公司。这种转变需要中国企业改变商业和投资模式，以及工程方面的思维模式。这种转变应该掌控好章法与步调，在允许中国企业追寻科技领先地位、进行创新投资的同时，稳固其强健的商业根基。

　　由于危险重重，中国企业在建设所需的新能力、关键业绩指标及流程时，必须采取经过周密考量的方法。它们必须形成系统的改善路线图，将所有的商业机遇、科技趋势、能力需求和技能建设举措维系到统一的计划中。与包括政府、投资者以及潜在的全球性合作伙伴等不同的利益相关者达成一致至关重要，务必使各方共同支持计划的实施。它们应当依照国际标杆设立目标，反映当前以及未来的竞争战场。

　　由于人才和能力的缺口与全球领导者的高要求，中国企业要在该领域取得国际数一数二的领先地位，任重而道远。为了支持这些企业，政府可以制定旗帜鲜明的相关政策帮助其实现目标。在中国，想要夺取领先地位的领域和技术越多，产业和政府的精力就会越分散；想要在某一细分领域内取得领先地位的公司越多，最优秀人才就会分散到更多团队中；用于实现国际和国内最佳收购目标的投资工具越多，价格就会越高。然而，自上而下的方法会限制竞争，还可能阻碍创新，将人才束缚在不合适的岗位上。因此，政府、投资者和商业领袖需要努力寻找最佳平衡点。

　　虽然能力提升是决定胜负的最重要因素，有耐力的资本也必不可少。由于此前官方主导的投资管理未能获得理想成果，新政策出台后中国政府允许本土私募股权企业管理其在半导体行业的投资。在做投资决策时，这些企业既会遵循政府的方向与目标，又会努力实现市场的投资回报率。

　　在经济或行业下行时，投资者是否能够继续提供资金对企业来说非常重要。然而，半导体行业特殊的资本要求可能会让事情变得更为复杂。首先，半导体行业发展周期长，商业周期性强。其次，行业的回报率低于平均水平。绝大多数私募股权企业的门坎回报率或最低预期投资回报率是8%。从总体上而言，在过去的40年里半导体公司的回报要低于其他股权的回报。事实上，许多细分领域正处于低谷，连续几年回报为负值。最后，半导体行业特别是加工和制造领域创造利润所需的时间一般比平均时间要长。5年、10年甚至15年的投资回收期是最常见的。对于有多种投资选择的财务投资者而言，在整个周期中坚持长期、稳定和明智的投资是一个挑战。

　　投资者在收购时面临着更大的挑战。表现良好的半导体公司和资产已经有健康的市场，因此，私募股权的资本将要和公司投资者竞争，而后者的资本成本更低，也有能力发挥收购的协同作用。所以，对于同样的资产，公司投资者支付得起更高的价格。