“在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。”早前德国媒体的一句话早已深入人心。似乎也在警示着微软。

　　目前，微软正试图在人工智能领域“后发制人”。

　　尽管要面对谷歌、Facebook等明星级对手在人工智能领域的挑战，但这并不影响微软作为老牌IT公司对前瞻领域的预判与勃勃雄心。

　　前有“小娜”（Cortana，微软发布的全球第一款个人智能助理），后有“小冰”相继发布。特别是在2016年3月微软举办的Build开发者大会上，微软更是让“小娜”在用户开会的时候（回家时间并不确定），就能算出“主人”最有可能到家的行程和时间，并在“主人”到家前5分钟，让屋子里的电器（如空调）启动。由此可见，“小娜”更像用户生活中的人工智能助手。

　　而作为微软“情感计算”的一个具象，小冰前不久在社交媒体上“秀”科技、“舌战”网友，甚至短时间内学会了唱歌和高考作文，让微软在今年赚了不少眼球。

　　不管是“小娜”还是“小冰”，微软在人工智能方面的表现，一时间让中国乃至全球用户看到了微软在情感计算领域（来源于情感或能够对情感施加影响的计算）的技术积淀，以及创新行动。

　　这一切的创新成果，与微软（亚洲）互联网工程院关系密切。令人好奇的是，在人们眼中与其他巨头一样有着“大企业病”的微软，为什么这一支创新力量能够有着不俗的表现？

　　微软黑科技的“开路先锋”在哪里？

　　“对话即平台”（Conversation as a platform）！

　　同样在今年的微软Build大会上，微软CEO萨提亚?纳德拉宣布了这一抢占“对话智能”的全新战略。

　　这或许意味着，不需要太久的时间，用户便可以通过与人工智能服务之间的言语互动，来控制自己的电脑、手机、电视和空调……而且这种“对话智能”是横跨主流操作系统与各类流行应用软件的。

　　很显然，在“对话即平台”的新战略中，小娜（Cortana）和微软小冰处在核心位置。

　　统观全球，人工智能是时下炙手可热的科技课题。经过逾60年的积淀，人工智能研究已进入主流人群的视野，并开始从互联网向更多产业领域迅速渗透。但是，前不久人们只是惊叹于谷歌AlphaGo战胜人类智慧的传奇，却不知背后的黑科技来源于早早布下的一盘棋。

　　微软也是如此。很早以前便开始对人工智能相关技术进行探索。这一点，微软（亚洲）互联网工程院运营总监严芩最有发言权：早在1998年微软亚洲研究院奠基时，计算机视觉、语音和图像识别便被列入团队的研发方向，并在之后的几年里进行着一系列创新与突破。严芩，这位在微软工作了11年的“老兵”，负责这个团队的运营，以及微软在中国设立的互联网业务合资公司的管理。在近年来微软不断加速的变革过程中，严芩与团队一起，在微软（亚洲）互联网工程院引领了一场组织与文化的创新，有力地支持着微软的新技术与新业务（如人工智能）的探索。

　　而作为微软全球研发体系的一支重要力量，位于中国苏州的微软研发团队正发挥着“开路先锋”的作用。

　　“三年以来，微软苏州深度参与了微软人工智能产品小娜和小冰、Office365、必应搜索引擎等微软核心产品的开发，这三大业务如今已经成为微软在中国特别重要的增长点。”严芩对《中外管理》描述。

　　微软苏州团队建立前，微软在中国的研究开发团队主要分布于北京、上海、深圳等一线城市。2013年为何单独在苏州开辟一块“实验田”？

　　就是为了联系紧密的一线城市之外，开辟“第二跑道”。唯有如此，才能有助于打破之前的创新惯性，用非连续性的研究面对前沿科技。

　　“想起三年前刚奠基时，苏州团队只有150名员工，迄今为止，这支队伍已壮大到450人，而我们对苏州团队的未来预期大概是1500人左右的规模。”严芩说，这个特别的研发团队正在极速壮大，而且已经受到微软总部的认可。

　　到今年9月份，位于苏州的研发团队将会升级为微软人工智能相关技术的研发中枢。

　　模块化管理，让大象轻盈跳舞

　　如何让大象轻盈地跳舞？如何在移动互联网时代不被对手拉开距离，乃至实现“弯道超车”？

　　这是微软面对的难题，也是严芩在微软（亚洲）互联网工程院一直思考的问题。

　　她认为，不存在完美的团队结构与管理模式，在历史上被证明为科学有效的制度也不一定就适用于公司的当下。而面对规模快速扩大的年轻团队，以及瞬息万变的中国互联网行业现状，微软苏州自成立之日起，一直处在主动积极的变革当中。　第一个变革是职能合并。以前微软的开发体系可以用“三驾马车”来形容：一是软件开发，二是项目管理，三是产品测试。但微软苏州将软件开发与产品测试进行了整合，此举大大缩短了开发周期和投放周期。五年前每六个月一次的产品更新，现在可以缩短到每天甚至几个小时。严芩说：“这是基于模块化管理的思路而进行的变革。”团队下面每一个模块有大有小，而且每一个研发经理都有非常大的自主权，决定他怎么工作，决定怎么开发他的产品和管理团队。

　　第二个变革是组织扁平化。通过减少中层管理人员，来使信息从上至下和从下至上的沟通变得更加容易，让大部分人能够专注于技术上的创新。比如以前的一线开发经理，不光承担经理人的角色，还有技术带头人的角色。而现在，经理人这个角色可以放一放，不需要每天给下面的人做绩效考核，而是要将所有的时间和精力放在项目上。这是一个很大的改变。

　　第三个变革是文化上的变革。根据严芩的描述，这一层面主要针对中层在位者——任何一家企业，当面临挑战、亟需变革时，通常作决策的领导人和“没有历史包袱”的基层新人都抱有很大的决心，反而是习惯了公司原有制度与氛围的中层员工可能会感觉不适应。而她认为，要统一认识、协力前行，就只有通过与相关人士的反复耐心地沟通来解决问题。

　　人才留用，采用“拉车上坡”之道

　　谈及上述变化，严芩打了个“拉车上坡”的比喻：“对于拉车者和跟随者要鼓励，对于搭车者要推动，对于影响组织变革的拉倒车者则要坚决送离。”

　　她坦言，在组织管理变革的时候，让不合适的人待下去，给这个年轻团队造成坏的影响力要多过他的好处和贡献，必须下决心让其离开。对于那些影响组织变革的人，管理层也体现了很大的魄力，虽然很痛苦，也的确让一些人离开了这个组织。

　　但另一个问题是，外企不再是一流人才的首选栖息地。在快速增长的员工人数背后，该如何招揽人才、培育人才和挽留人才？“每次在新员工激增的时候，都有老同事担心快速扩张会稀释掉团队文化，担心没有足够的能力将这些年轻员工迅速地带出来，使他们融入到团队里。所以在规模快速扩张的同时，让团队变得更加有序和高效是必须着力解决的问题。”严芩直言不讳。

　　而在这一点上，公司营造的鼓励员工有承担风险的勇气，敢于试错、大胆创新的文化氛围，大大提升了该团队的创新能力和执行力。同时她告诫团队，不断引入的新鲜血液对公司文化是一种正向的刺激和修正，会给团队带来不竭的活力。

　　为什么“第二跑道”能够带动创新与变革？答案或许正在于此。