导读： 海尔这30年来所干的事情，大概可以浓缩为两个字：“折腾”。不同于格力身上沉重的国企包袱，海尔的所有制形式名义上仍是集体所有制（当然国资仍为主体），因此海尔这艘大船战略方向的调整似乎都来的轻而易举。

　　海尔这30年来所干的事情，大概可以浓缩为两个字：“折腾”。不同于格力身上沉重的国企包袱，海尔的所有制形式名义上仍是集体所有制（当然国资仍为主体），因此海尔这艘大船战略方向的调整似乎都来的轻而易举。

　　在老船长张瑞敏的带领下，海尔这些年总共经历了五次战略转型。在转型过渡期都经历了不同程度的业绩下滑，同时也被对手格力、美的迎头赶上。但是振痛期过后，这艘大船似乎走在了较为平稳的道上。

　　1月16日，海尔集团发布业绩数据显示，2018年海尔集团实现全球营业额2661亿元，同比增长10％；全球利税总额突破331亿元，同比增长10％；生态收入达到151亿元，同比增长75％。

　　自建物流体系，赋能制造物联化

　　当下，“智能制造”已成为工业领域各个产业转型升级的焦点，而处于工业中心地位的制造业，也正以强劲的态势为“工业4．0”的实现而制定着深远的战略谋划。

　　制造业进行改革的路线可以粗略地分为两条，第一条是生产体系创新，根本目的是通过优化生产系统，提高运营效率和质量绩效；另一条路线是端到端价值链的创新，企业通过改变运营经济创造新的业务，通过新产品、新服务、以定制化小批量的方式向客户提供新的或改进的价值主张，海尔可谓是第二种路线的典型代表。

　　先将目光转到90年代初，在国内大多数家电厂商通过OEM代工切入全球市场时，海尔便摒弃了这种依靠人口红利的短视做法，通过自主创牌的方式在世界各地建立起研发、制造、营销三位一体的本土化布局，并采用缝隙化和差异化战略切入中高端市场。目前，海尔在日本熊谷、新西兰、印度班加罗尔等均有布局，拥有10大研发中心、24个工业园、108个制造中心，全部实现了本土化运作。

　　此外，海尔建立了覆盖全球的超级品牌矩阵，用海尔、GE Appliances、Fisher ＆ Paykel、卡萨帝、统帅、AQUA、Candy这7大品牌，满足全球消费者。这种生态平衡的布局为其后期用户的多元化信息收集打下了基础。

　　相比于格力美的，海尔的自建物流及销售体系要更早。自1999年开始自建日日顺物流之后，海尔在自有物流体系上有了长足的发展，尤其是大件家电产品的运输、安装和维护。既有家电制造优势，又有三、四线市场物流优势和安装服务优势的海尔，在电商平台成为家电产品销售的新阵地后，成为了阿里在第一时间选择的合作对象。2018年上半年，日日顺物流业务收入保持平稳增长。海尔品牌的天猫订单份额同比保持了50％的高增长，同时用户口碑（DSR）达到4．93，高于行业平均值4．86。

　　海尔日日顺物流体系

　　此外，海尔通过网器触点和有温度的交互触点形成价值交互，从而获取生态圈社群用户。一方面，传统家电升级为“网器”触点，链接终端用户。2017年U＋智慧家庭云平台上加入的智能设备超过2000万台，实现了200＋的智慧家庭场景定制。另一方面，旗下大顺逛平台的微店主、日日顺乐家驿站的快递柜都是触点，可以即时获取用户多样化的生活需求。数据显示，大顺逛平台目前有113万个触点网络的布局，链接了数亿的用户资源。

　　当然，这一优势还在反哺制造端。在系统化的销售及物流交付的基础上，海尔得到了大量的消费者需求，而其自建的COSMOPlat工业互联网平台，则更深度的挖掘了这些需求。COSMOPlat平台的核心是大规模定制化管理，包括了交互定制、研发设计、精准营销、智慧采购、智慧生产、智慧物流和智慧服务七大模块。用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，解决了用户“个性化”与制造“规模化”之间的矛盾。

　　总结一句，就是利用物联信息系统把原本的设计、制造、销售、交付、服务全都数据化，一条链打通前端定制化和后端柔性生产。

　　基于过去30年打下的生产链、物流链、销售链和售后链的基础，完善的供应链体系赋予了海尔打造开创新平台的能力。

　　COSMOPlat平台＋互联工厂，点燃工业4．0

　　正如之前所言，海尔是对端到端价值链进行创新的经典案例。历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化五个发展阶段，海尔的每个阶段对应着不同的创造价值和传递价值体系。

　　传统制造业的逻辑一般是研发－制造－营销这种串联的流程，而海尔当前构建的是并联平台的生态圈，通过用户、研发、供应商资源全程参与产品全生命周期，创造用户终身价值的智能制造模式。这种模式主要体现在互联工厂的三联三化。（三联：联工厂全要素、联网器、联全流程；三化：柔性化、数字化、智能化）

　　目前，海尔旗下拥有11大互联工厂。借助COSMOPlat平台，用户定单可直达工厂、设备及生产管理人员。通过微信等线上交互方式，用户可以随时知道产品的生产状态，深度参与制造过程。数据显示，海尔生产线上的产品51％是客户定制的，18％是消费者直接下单定制的，产品不入库率达到了71％。

　　此外，海尔还通过投资友宝Ubox，收购斐雪派克，加码智能装备制造，同时结合自身九大互联工厂，力致于将COSMOPlat平台打造成一个智能制造生态服务新产业，为外部企业制造转型升级提供整体解决方案。

　　12月18日，世界品牌实验室官网发布2018年度《世界品牌500强》排行榜，海尔作为全球首个物联网生态品牌入榜，排名世界品牌第41位，较去年上升9位；COSMOPlat工业互联网平台通于2018年上半年获批首个国家级工业互联网示范平台，实现生态收入27．83亿元。

　　其实，海尔通过消费者信息反馈指导制造生产的模式早在2012年便可见端倪。那时海尔便通过Facebook等社交媒体平台，邀请用户参与产品的设计、创意和传播，使用户成为产品的创造者、购买者和宣传大使，仅在欧洲五国，海尔Facebook忠实粉丝就达到了60万人。

　　作为行业老大，海尔在新的领域进行前瞻性的布局无可厚非，看起来也取得了一定的成果。那么这种新平台的出现，对中小企业而言又是否真的能带来切实的利益呢？

　　阵痛期过后，海尔物联网平台模式能否引领中小企业的发展？

　　在打造工业“4．0”的进程中，尽管很多中小企业都有非常明确又迫切的信息化和智能化改造的需求，但由于前期投入资金高，后期信息化设备维护需要大量专业人员，企业并没有能力做到同样的深远布局。纵观全国，做的好的工业互联网平台无一都由大型物联网和制造企业站台。

　　国内具有大型企业背景的工业互联网平台

　　在这种情况下，需要一种能够迅速被“复制”并适用于中国国情的模式出现。

　　目前，海尔正在将其COSMOPlat平台的视线从工业领域向社会化产业领域拓展，进入了更广泛的产业互联网领域。迄今为止，COSMOPlat已复制到包括陶瓷、电子、纺织、装备、建筑、运输、化工等12个行业，覆盖了11个区域和20个国家，服务了全球3．5万多家企业。平台上持续进行交互的用户有3．2亿个，注册的企业390万家，通过这一平台实现大规模定制式转型的企业有3．5万个，平台上的智能终端超过2121万个。

　　海尔集团总裁周云杰表示，海尔COSMOPlat平台已将交互、设计、采购、物流、服务等七大模块进行社会化推广，2018年COSMOPlat平台的交易额预计能够达到约4000亿元的规模。

　　在具体实践上，建陶厂商金亿集团董事长孙兆波在接受媒体采访时曾表示，自去年8月份与海尔共同搭建互联工厂后，通过应用COSMOSPlat平台，企业的设备效率和管理水平得到大幅度地提升。新的互联工厂综合能约节约了27％，综合成本下降了7．5％。产品质量也得到大幅度地提升。

　　再拿汽车行业举例，康派斯通过海尔COSMOPlat平台实现了多维度的效果。一方面通过整合物联网和车联网，使得物流全程可视化，降低了运转成本；另一方面，实现了房车的零部件模块化，降低了多品种，小批量零部件的采购成本；二是流程再造使得产品交付时间下降到20天，三是通过社群社交拉近设计研发端与用户的距离，提高了新品的市场满意度。

　　此外，海尔COSMOPlat平台覆盖了ISO／IEEE／IEC三大国际标准组织，其中主导3项国际标准、参与制定2项国际标准。在标准领域取得的价值，从侧面或许可以证明海尔COSMOPlat的工业升级探索具备全球复制推广的可行性。

　　任何产业升级都要建立在已有的产业链生态、技术研发积累和上下游资源链接能力上。在移动互联网时代，腾讯、阿里尽收其利。在工业物联网的布局上，海尔可以说是首战告捷。不积跬步，无以千里。海尔的野心不仅仅局限于工业领域，而是在下一盘更大的名为物联网的棋。然而在布局过程中，海尔却陷入了内外交困的局面。

　　化整为零，海尔建设物联网生态圈的烦恼

　　据IDC报告预计，2025年物联网将每年为全球带来高达3．9万亿到11．1万亿美元的经济影响。毫无疑问，物联网已经进入到了下半场的竞争，目标群体不再是消费者，而是各行各业的企业。

　　在我国，通信、IT等领域对物联网介入较早，海尔并非第一个吃螃蟹者。在物联网第一阵营的榜单上，不乏阿里、腾讯这样的互联网企业，三一重工、徐工、富士康等制造巨头也在积极抢占这个新赛道。在家电领域，海尔或许了走在前列。但从整体看来，物联网家电的市场化推广和应用仍处于推广初期，产业的变革尚需企业修练内功。

　　抛开海尔进行物联网革命所面临的瓶颈不说，海尔在管理方面的进展或许比技术和产业方面更加困难。

　　这些年，张瑞敏一直在海尔推进各种变革，包括管理变革的尝试、“去制造化”经营模式的调整、“零投诉”战略的实施等。“要么自杀重生，要么他杀身亡。”2005年，张瑞敏一声令下，海尔启动了最大的一次自我颠覆，即上文提及的“人单合一”。

　　据海尔解释，集团未来将由数百家“小微公司”组成，公司将成为平台性机构，专为“小微们”提供创业的资金、信息、文化等资源。平台上没有领导，只有平台主、小微主和创客三类人。这种将一艘航天母舰打散为一个个小零部件的举动，自然引来了外界的一片非议。在企业内部，海尔的各级员工频繁离职，企业凝聚力减弱，成为了海尔的现实之痛。

　　事实上，发展十几年，海尔仍不断地在定义集团的“人单合一”模式。海尔的负面声音也大多来自于员工对薪酬的不满和外界对其组织管理模式的质疑。毕竟这种将权利大幅度下放，并由员工一己承担业绩的管理方式在国内外企业中都是罕见的，以至于澳大利亚咨询公司The Confidere Group的创始人安东尼？霍华德对张瑞敏的评价一连用了三个激进。

　　海尔探索的物联网模式是相对于传统电商平台或社交平台的，即从传统产品经济的模式和互联网电商模式的“道”换到了物联网生态圈模式的“道”。物联网是一个由技术而产业的过程，但技术产业的进步不一定等于管理会同步地增长。

　　一个新的产业的形成，需要市场环境和消费环境二者共同引导，也需要更多玩家的进入。如何跨越这几个瓶颈，同样是海尔进一步需要考虑的事情。