2016年，谷歌CEO桑达尔·皮查伊在谷歌母公司Alphabet的财报电话会议上宣布，Gmail成为继谷歌搜索、Chrome 浏览器、Google Play应用商店、YouTube、安卓和谷歌地图之后第七大月活破10亿的产品。

　　作为一个互联网从业者，少不了向谷歌这样的硅谷大佬学习。但我猜你的学习内容少不了如下的爆款文章：

　　《神奇高效的Google工作法，聪明员工都在用》

　　《谷歌都在用的高效工作方法：做到这3点，你也可以效率倍增》

　　《谷歌工作法则：累死你的不是工作，而是工作方式》

　　铁打的公司，流水的员工。但对于一家千亿美金市值的企业来说，工作方法是否值得被鼓吹为一家公司安身立命的根本吗？

　　能频频造出10亿月活的产品，关注的重点还是要落回谷歌一直坚持的公司理念。

　　在2013年的《致股东的公开信》中，谷歌创始人拉里·佩奇表示：“随着时间的推移，很多公司都习惯重复自己一贯的做法，只做出很少的渐进式的改变。假以时日，这样的渐进主义会导致落伍，在科技行业中尤为如此。因为改变应是革命性的，而不是渐进的。”

　　拉里担心，随着谷歌发展速度减缓、越发靠流程推动，以及行为越来越像大型企业，即使是谷歌也会被时代淘汰。而拉里的应对措施，则是2015年8月宣布成立的Alphabet。

　　那一年，佩奇和布林宣布谷歌重组，创办一家新的控股公司Alphabet，两人分别出任CEO与总裁职位。重组之后，原来的谷歌将成为Alphabet的全资子公司；在核心互联网业务之外的公司将脱离原谷歌，变为Alphabet旗下的独立子公司，并拥有自己的CEO。最终，Alphabet旗下公司包含了谷歌、Calico、Life Science、Google X等8大子公司。

　　Alphabet的决定不仅野心勃勃，也明显带有拉里·佩奇的做派：大胆、创新、果决。还从来没有哪家公司会像谷歌一样在春风得意之时将自己“大卸八块”，也不会在现有品牌全球首屈一指之时打造一家拥有新名字的新控股公司。

　　四年过去，Alphabet已经旧貌换新颜，成长为一家规模更大且更为复杂的企业。这些变化也带来了新的经验和原则。

　　在谷歌工作不需要流程

　　流程是一门艺术，也是一门科学，是借助信息工具和信息体系将一件必须要完成的事情压缩为一系列清晰记录的步骤。有了流程就有了规模拓展。要想实现企业的可盈利增长，流程是必不可少的。

　　然而到了一定时期，流程便开始占据主导地位，变得根深蒂固，甚至能够跃于常识之上。人们不再思考，反而只是依靠流程来做决定。随着流程的日益完善，人们的判断力却渐渐减弱。

　　《谷歌方法》讲述了谷歌地图的创业故事，其创始人约翰·汉克的Niantic实验室，就是谷歌在早期为打破流程所做的一个尝试。2004年，谷歌收购了约翰·汉克的创业公司锁眼（ Keyhole）。汉克及其公团队提供的技术，推动了谷歌地球的推出。

　　2011年，汉克想做一个可将手机、谷歌地图产品，以及一种叫作“增强现实”的新兴体验融为一体的新的游戏平台，以供人们在现实世界中进行数字游戏。他决心离开谷歌，好开创这番新的事业，但当他将自己的决定告知拉里·佩奇的时候，拉里的回应却让他出乎意料。拉里认同约翰应该开创自己的新业务，但他表示，这个项目应该在谷歌内部进行。

　　约翰成立了自己的项目实验室，他将其命名为Niantic。其薪酬体系以及决策制定都是独立的。这个实验室的设立虽然艰难，但细节问题一经解决，约翰和他的团队便有空间设立自己的雇佣体制，打造自己的办公室，在不受诸多谷歌产品团队牵制的环境下工作，并且通过一个精简许多的流程推出产品。在一家大公司之中，这要算所能达到的与初创公司最相近的环境了。

　　Niantic最先推出的是一款叫作Field Trip的手机应用程序，又在2012年推出了一款叫作 Ingress的多人游戏，内容有些像一款拥有科幻故事主线的夺旗游戏。Ingress的成绩不尽如人意，但为“精灵宝可梦 Go”铺好了路。由Niantic（与口袋妖怪公司和任天堂联手）打造的精灵宝可梦游戏，于2016年的夏季风靡了美国及全球其他国家。

　　这次尝试，让汉克得到了实现创意和见证创意成功的机会，而谷歌则从中看到，为强有力的领导者提供在公司内部成立初创公司的资源不仅可行，还有可能得到喜人的成效。

　　救了YouTube的谷歌团队

　　对Niantic实验室的管理经验之所以奏效，除了约翰·汉克的有效领导之外，还有一个原因：他们做对了产品。他们相信，数字科技能在现实世界中创造令人称奇的游戏体验，今天看来，在这个洞见上下注是很靠谱的。

　　直到今天，最好的产品仍然是那些以科技洞见为基础的产品，也就是那些通过新的方法运用一两项科技来解决重大问题的独特洞见。

　　谷歌最近刚刚碰到的一个新的实例，更是将这些洞见的力量彰显得淋漓尽致。谷歌的研究团队中有一位名叫吉姆·麦克法登的工程师，几年之前，他开始研究如何以匿名方式观察用户行为，并对这些观察结果进行大规模的线性回归分析。这种做法有可能帮助谷歌提供更精准的个性化用户体验。

　　他意识到，这个功能或许会吸引谷歌其他团队的兴趣，于是便为此创造了一个应用程序编程接口。一些YouTube的工程师听说了这项功能，于是抓住机遇，借此更精准地为用户推荐视频播放完之后接着该看的内容。他们将这一革新用到了实处，也得到了令人惊喜的收效：视频播放量增加了。

　　与此同时，一位名叫克里斯托斯·古德鲁的工程总监正好刚从谷歌的商务团队调到 YouTube。当时，YouTube所用的最重要的衡量标准便是视频播放量，而这个数字也恰好在吉姆·麦克法登的系统的刺激下得到了可喜的增长。克里斯托斯来自商务团队，在那里，用户花费金钱的多少才是衡量业绩的标准。

　　克里斯托斯认为，在YouTube的世界里，与金钱对等的东西不是播放量，而是观看时间。重点不在于让人们点击视频，而是让人们观看视频。

　　在克里斯托斯的说服下，YouTube领导团队接受了他的理念，并将吉姆·麦克法登创建的系统搬来（这个时候，吉姆已经来到YouTube任职了），用于优化用户的观看时长。如果你觉得YouTube在推荐接下来应看的视频方面比以前有了很大进步，那么你的感觉没错。而且，你并不是唯一有此认识的人：用户在YouTube上观看视频的总时长的确出现了显著的增长。这，就是科技洞见的力量。

　　这些故事现在讲起来仿佛顺水推舟，毕竟事后诸葛亮好当。但是，真正以科技洞见为基础进行研发、打磨以及发展，难度可要大很多。谷歌很早就认识到，许多伟大的科技洞见正在被供职于谷歌之外的人研发。这个认识，导致谷歌对大量的企业进行收购。

　　谷歌的许多成功故事都始于并购，YouTube、广告服务商DoubleClick、锁眼公司，以及安卓，这些只是冰山一角。因此，现在谷歌和Alphabet中的资深领导团队已经习惯了来自公司之外的创新和创见。大公司中“不出自我家”的态度非常危险，对于自家公司的努力与别家企业成功对比下的不足，领导者必须要能够接受才行。正是这样的态度，才让谷歌选择了收购YouTube，并将自己的谷歌视频关掉。

　　不操心的高管才是好领导

　　一家公司中的新业务容易受到挤压，因为所有人的“默认模式”都是对核心业务进行投资和关注。这种情况在谷歌也发生过，然而，在一开始为无人驾驶汽车以及谷歌光纤这些业务创造自主部门的时候，谷歌却意识到了一个与此相反但可能同样有害的趋势：新的业务有可能会让注意力远离核心业务。

　　谷歌会定期举行领导者出席讨论企业最迫切的问题以及策略的系列会议，“高管圈”就是其中的一个组成部分。2014年，“高管圈”的活动在加州的圣芭芭拉举行。来到会场后，出席者会拿到一份议事日程，其中包含几项正在筹备之中的“登月”项目：谷歌热气球、谷歌光纤、无人驾驶汽车、Calico以及多种多样的生命科学项目。这一天的大部分时间都花在了这些尚未产生大笔收入的项目上。

　　一部分人注意到了这个误差，而谷歌的高管团队也随机应变地给出了一些解释。但是，这次的疏忽也表现出了Alphabet重组背后的另一个动机：帮助谷歌全心关注其核心业务，而不被“登月”项目魅惑。就像拉里在宣布成立Alphabet的信中所说的那样，新的体系不只能让我们追求与谷歌“八竿子打不着”的新奇想法，也能让我们“将大量的精力专注在谷歌内部的绝佳机遇之上”。将这些“赌注”项目从谷歌的大伞之下移出，帮助了谷歌人更好地集中精力加速核心业务的发展和创新。

　　“上房揭瓦”不怕被打

　　最令人熟知的谷歌创新原则就是谷歌大胆思考、将事情改良10倍（“10X”）而不只是改良 10%的“魔咒”。将想法放大10倍以及追求“登月”项目都很刺激，但随着这些项目被越来越多的人关注到，这种“大胆思考”的方法，让相比之下不那么吸引人但同等重要的渐进式进步大多都黯然失色。谷歌的创意精英路易斯·巴罗索，意识到了这个问题。

　　在2014年年末，他在一篇Google+内部帖子中谈到了这个问题，并把这称为“登屋顶宣言”，这一理念很快在谷歌中流传开来。

　　在这篇宣言中，路易斯指出，对于“登月”项目中将想法放大10倍的教条“过分美化”，掩盖了“有条不紊、不屈不挠、坚持不懈地追求1.3~2倍机遇”带来的实实在在的成绩，对后者，他起名叫“登屋顶”项目。

　　“登屋顶”项目的例子，包括每年实现大约500次升级的谷歌搜索引擎，以及一批堆叠在外部服务器上的强大而高效的数据中心。看看今天的谷歌搜索引擎的强大力量，再看看为引擎提供动力的数据中心惊人的效率，这些进步与起步时相比发展了远不止10倍，因此看上去就像是“登月”项目。

　　但是，这些进步并不是通过几次大的飞跃实现的，而是由许多跬步积累出来的。路易斯总结道：“一连串的‘登屋顶’项目可以形成一种强大的创新模式，既能够创造出快速的收益，也能够持续打造革命性的收效。”

　　前面提到过YouTube是如何将衡量标准从播放次数转移到播放时长的。一旦做出这个改变，他们便为自己定下了每天10亿小时播放时长的“登月”目标，这是一个非常有野心的数字

　　YouTube当时所记录的每日播放时长刚刚超过1亿小时，因此，这是一个10倍目标。为了实现这个目标，团队几乎将全部精力放在了1~2倍项目上，实现了很好的收效。数字是不会骗人的：如果你能在每季度达到1.3倍的增长，那就能在不到3年的时间里达到10倍目标。

　　“登屋顶”项目的另一个优点在于，这些项目能让制作产品的人更快得到满足感：他们可以将可用以及有意义的产品推到市场中去。“登月”项目或许会失败，许多辛苦劳动的成果可能会被束之高阁，永远不见天日，但这种情况在“登屋顶”项目中却很少出现。

　　最后，“登月”项目虽然有趣且有吸引力，但绝大多数人都没有机会接触这些项目。作为“登月计划工厂”的X虽然得到了媒体的大量关注，但其规模与整个公司相比却很小。能够打造“登月”项目的人非常有限，但人人都能够参与到“登屋顶”项目中，在10倍目标的驱动下进行2倍项目的工作。

　　作为总结，路易斯给出的建议可谓画龙点睛：“走出去，大胆做梦，然后在第二天早晨回到办公室，孜孜不倦、一步一个脚印地实现目标。”