它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10年还开创两个。成立80年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大。先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手，却又一口气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子，先后卖身谷歌和联想。摩托罗拉——这家美国“国宝级”公司如何走向陨落的？

多年以后，克里斯．高尔文仍会想起他陪同副总统戈尔拨通铱星电话的那一刻。那是他人生的巅峰，在他的带领下，摩托罗拉公司营收高达297亿美元，位居世界500强第93，是全球最大的移动电话销售商。而号称美国最懂科技的副总统戈尔手中的铱星电话，则承载了他一统无线通信江湖的全部梦想。

铱星计划是人类科技史上最大胆也最著名的通信系统之一。1985 年夏天，摩托罗拉工程师巴里．柏林格（Bary Bertiger）的妻子在加勒比海度假时抱怨无法用电话联系客户。回家后，宠妻狂魔巴里立刻和同事提出了一个疯狂的想法：用77颗环绕地球的低轨卫星构成一个覆盖全球的卫星通信网，这样“只要能看到天空的地方，就能接通电话”。这个系统以元素周期表上序数为77的“铱”来命名，虽然后来改为由66颗运行卫星和6颗在轨备份星构成，但铱星的名称仍沿用了下来。

不出所料，如此天马行空的想法很快就被主管否决了。可就在巴里以为创意就要泡汤的时候，却被时任董事长的罗伯特．高尔文（Robert Galvin）叫到了办公室。科技情结严重的罗伯特把铱星计划作为摩托罗拉技术实力的象征，开始强力推进。

铱星系统的以一份手稿

后来，克里斯．高尔文（Chris Galvin）成为公司新的话事人。子承父业，他开始加速推进铱星计划。在前前后后投入63亿美元真金白银后，铱星系统终于从构想变成了现实。

1996年，第一颗铱星搭载“德尔塔2型”火箭飞向蓝天。此后两年里，其他卫星陆续搭载俄罗斯的“质子k型”和中国的“长征2号丙改进型”火箭完成了布星任务。终于，在1998年11月1日有了戈尔副总统在白宫玫瑰园拨通的那个电话。

即便是现在，这种星座拓扑的卫星互联通信概念仍有很大的市场。国内某些研究单位把它扩大到了整个星系，换了个名字叫做“星链网”，不过时间规划都是按百年计。

是梦都会醒，只是克里斯的梦醒得有点快。原因无他，太贵。铱星用的电话机价格是每部3000美元，每分钟话费3到8美元。即便是土豪，也扛不住滔滔不绝的话费。到1999年4月，整个系统只有1万个用户，距离公司50万用户的目标遥遥无期，而公司每月光贷款利息就要4000万美元。

1999年8月，在拖欠了15亿美元贷款后，铱星公司提出破产保护。围绕地球的铱星们仅仅过了10个月就成为了无主飞行器，两代高尔文的努力付诸东流。

虽然铱星陨落，可在当时，摩托罗拉仍然是美国科技的象征，一个令人望而生畏的巨无霸。没有人会想到，铱星计划只是它没落的开始。

辉煌：地表最强科技企业

1928年，在连续两次创业失败后，33岁的保罗．高尔文（Paul Galvin）和他的胞弟约瑟夫．高尔文（Joseph Galvin）创立了高尔文制造公司（Galvin Manufacturing Corporation），开始生产车载收音机。

当时的车载收音机受汽车引擎盖产生的静电干扰，杂音很大。保罗带着仅有的五个员工推出了首个可以消除这种干扰的收音机5T71，大受市场欢迎。收音机的牌子叫摩托罗拉（Motorola），其中Motor表示汽车，而ola则是当时品牌喜欢用的后缀，像著名的可口可乐（Coca Cola）也带有同样的后缀。彼时，大萧条刚刚开始，无数公司破产倒闭。摩托罗拉却因为解决了痛点，越做越大。

到了二战期间，摩托罗拉接连研制出手提式对讲机SCR－536、背负式步话机SCR－300。这些无线话机便携、通话质量好、工作距离远又皮实耐用，成为美军居家旅行的必备。保罗也因此被选为无线电制造商协会主席。此时的摩托罗拉品牌已然成为无线通信的代名词。趁热打铁，1947年，保罗把公司正式更名为摩托罗拉。

1956年，当一切步入正轨，保罗将总裁一职交给了自己的儿子罗伯特．高尔文，两年后，罗伯特继任公司董事长。真正属于摩托罗拉的时代到来了。

保罗．高尔文（左）和罗伯特．高尔文（右）

罗伯特从18岁进入摩托罗拉，几乎干遍了所有岗位。所以他对研发、生产和管理有着自己的见解。他相信只有竞争才能带来卓越，而当时摩托罗拉几乎没什么外部竞争，因此他创造了内部竞争制度。他给不同部门以充分的人权、财权和事权，以谁先开发出优秀的产品作为最终奖励的标准。同时，罗伯特对于科技的热衷，使得他对所有新技术、新方向都很敏感且愿意尝试。

有老板的支持和放权，再加上充分的内部竞争。科研人员和部门的积极性迅速被激发，他们不断想方设法推陈出新，划时代的技术和产品开始不断涌现。

今年是阿波罗登月50周年纪念，阿姆斯特朗那句划时代的话：“That＇s one smallstep for man，one giant leap for mankind！”就是通过摩托罗拉的设备回传给地球的。整个阿波罗工程里，一共用了13个摩托罗拉的通信模块，保障了地月间的数据通信。

摩托罗拉的大踏步前进并未就此停止。1973年，摩托罗拉发明了世界上第一台移动电话。经过了十年的磨合和发展，1984年，公司把这种蜂窝式移动电话正式商用，推出了DynaTAC手机，也就是我们说的大哥大。

除了在通信老本行不断推陈出新，罗伯特还鼓励员工在不同领域创新发明。1979年，摩托罗拉推出68000 中央处理器（CPU）。由于领先同时代的Intel处理器大概半代，68000成为当时最受个人电脑和小型工作站最受欢迎的CPU，并成功应用在苹果公司的第一代Mac上。80年代中期，摩托罗拉还研发成功了数字信号处理器（DSP），成为当时与德州仪器（TI）、AT＆T并列的三大DSP供应商。

在罗伯特的经营下，摩托罗拉俨然成为当时地表最强的科技企业，美国企业的标杆。它坐拥通信设备、CPU、DSP和手机几大核心业务，在此之外还发明了彩电显像管、全晶体管彩电和让所有企业员工闻风丧胆的6西格玛质量管理体系，处处闪耀着炫目的硬实力。

困境：问题和坏运气接踵而至

1986年，64岁的罗伯特退任摩托罗拉CEO。他从公司内部选拔乔治．费舍尔（George Fisher）和盖瑞．吐温（Gary Tooker）出任公司CEO，可所有人都清楚，他们只是过渡。

1997年，经历过销售、市场、半导体部经理、副总裁、高级副总裁和首席运营官后，罗伯特的儿子克里斯正式出任摩托罗拉CEO。作为一个高尔文家族一手建立的企业，克里斯才是摩托罗拉真正的接班人。

克里斯．高尔文

和父亲一样，在摩托罗拉工作了多年，新进CEO克里斯也看到了摩托罗拉的种种问题。他希望通过改革推动发展，并豪言将把公司业绩从300亿提高到1000亿美元，带领公司进入新纪元。只不过，冰冻三尺，非一日之寒；溃堤千里，非一蚁之功。

经过了近70年的发展，摩托罗拉在移动通信、半导体上的成绩斐然。到了克里斯上任的1997年，摩托罗拉297亿美元产值的53％都是由移动电话和寻呼机等移动通信业务贡献，而21％则来自半导体。正因为一路走来的积累和长期的高速发展，使得摩托罗拉上下对技术有着宗教般的偏执和自信，认为自己才是未来技术的预言家。在铱星上如此，在其他公司基业上亦如此。

早在1994年，摩托罗拉的高管就做出研判：模拟向数字技术的过渡将发生在2000年 ，于是大量研发资源被导向铱星计划。出乎摩托人意料的是，数字通信时代到来得不是早一些，而是很多。1996年，数字通信时代全面到来，摩托罗拉还在为了“能看到天空就能打电话”的铱星系统猛发卫星的时候，诺基亚已经开始推出数字通信手机。讽刺的是，摩托人沉溺于技术快感中无法自拔，以至于忽略了一个重要问题：在钢筋水泥森林里打电话，哪有那么容易看到一大片天空。

大象转身，太慢；更何况一头倔强的大象。起初运营商开始大规模转向数字技术时，总会优先向摩托罗拉询问是否有数字手机，得到的答复总是等。可世事不等人，从1995年到1999年，模拟手机的全球市场份额从100％骤降至4％。到了1998年10月，诺基亚发布报告：“我们可以很确信地说：我们已经成为世界上最大的手机制造商。”

在半导体领域，摩托罗拉同样自大且封闭。CPU仅与同样封闭的苹果配对，谁曾想不到十年时间，被IBM的兼容机和Wintel（Windows ＋ Intel）组合打的溃不成军。而在DSP领域，摩托罗拉的DSP芯片只供给自家芯片使用。相反，老对手德州仪器则是DSP领域的Intel，给包括诺基亚、爱立信、三星等各家手机厂商供货，越做越开放，越做营收越高。

如果在手机领域手机和DSP部门能够配合好，以摩托罗拉的实力，仍能保持领先。可在罗伯特时代埋下的内部竞争种子，到克里斯时代已经成为了公司发展的毒瘤。自从手机商用以来，手机部门一直是公司的中流砥柱，奖励也如滔滔江水倾泻而下。在一次庆祝派对中，手机部门干脆雇了男模特，把他们涂成绿色，让他们身着大大的美元符号，高唱“We’re in the Money”。同在一家公司，都为手机业务做了贡献，半导体部门却只能看着眼红。渐渐地，部门之间不但隔阂越来越深，思维也愈加封闭。手机部门和半导体部门、包括其他部门之间信息不畅、各自为政，产品研发周期一拖再拖。

面对这些问题，克里斯不是无动于衷。首先，他在全球范围裁减15000人，杀鸡儆猴，希望把公司变为一个“快速、敏捷、轻快、灵活”的新实体。其次，拥抱数字技术，所有部门的研发重心向数字倾斜。再次，向互联网转型，克里斯招聘了3000人的软件工程师队伍，希望提供车载视频下载业务。最后，做提振品牌的精品手机，集中资金和力量研发超薄手机“刀锋”——RAZR V3。

不幸的是，新政还没有实行多久，2000年，互联网泡沫破裂了。内外交困下，摩托罗拉股价从2000年5月的60美元（此前有过1：2的分股，股价近120美元）一直跌到2003年的不足8美元。没有对比就没有伤害，同一时段内，诺基亚和高通的股价则逆势上涨了500％和1100％。华尔街和投资者实在坐不住了，公开指责克里斯水平有限，并利用董事会向他施加压力。

2003年9月，克里斯在无奈卖掉暂时亏损的半导体部门后，被迫辞去董事长一职，摩托罗拉从此告别家族企业的历史。

崩溃：来自华尔街的最后一击

克里斯去职后的三个月，Sun公司的总裁兼COO艾德．詹德（Ed Zander）成为摩托罗拉新任CEO，年薪650万美元。

为谁工作的问题，詹德心里跟明镜似的。甫一上台，他便宣布第一要务就是稳定股价。他的运气也不是一般的好。2004年，克里斯任内主导研发的RAZR V3问世。这款全金属机身的超薄翻盖手机打破了当时手机给人千篇一律的刻板印象，一上市就开始大卖，两年内销量高达5000万部。摩托罗拉的营收当年就大涨35％。这功劳自然记在了詹德身上。

信心满满的詹德随即宣布要超过诺基亚，重回手机老大位置。他的办法，就是降价。V3的价格从上市时的500美元，一路跳水，到了2006年，仅为50美元。在研发上，却几乎颗粒无收，新机都是在V3的基础上小修小补，换一个壳子或者颜色就成了新机。

当然，想要提升股价，最好的方式莫过于“讲故事”，中国如此，美国亦然。詹德喜欢接受媒体采访，采访的时候永远保持着“一英里宽的笑容”，讲出来的故事也格外动听。2005年，他宣布摩托罗拉的“无缝移动”战略，即通过公司的技术实现不同网络和设备之间的顺畅连接和运行。明眼人都能看出，“无缝移动”只是一个概念，它的技术基础在之前早就打好了。

降价和讲故事短期内的确有效，2006年年中，摩托罗拉手机的市场份额回升到22％，股价也开始上涨。不过，前有诺基亚，后有三星。就在三星的手机几个月推出一个新款的时候，詹德正忙着卖掉汽车电子业务这个摩托罗拉起家的业务——这样才能让财报显得好看些。

账面上的繁荣显然持续不了多久，到了2006年第四季度，公司利润大跌48％。一年后，三星的市场份额超过摩托罗拉，成为全球第二。摩托罗拉的股价顺势下跌。

华尔街只喜欢一路上扬的K线，哪里受得了摩托罗拉股价这样的走势，于是开始想尽办法干涉摩托罗拉的运营。其中，持有公司6％股份的卡尔．伊坎（Carl Icahn）就是其中最着急和活跃的。

伊坎的想法简单粗暴，就是希望把亏损的摩托罗拉手机业务拆分出去，两家公司各走各的路，互不相欠。为此，他通过各种手段向董事会施加压力。他先是公开指责詹德“工作做得很糟糕”；又在《华尔街日报》上给自己打广告，希望进入董事会；并不断通过媒体说明只有拆分手机业务，才能实现股东利益最大化；最后他干脆一纸诉状把董事会告上法庭，控诉董事会渎职。

一番折腾后，伊坎赢了，华尔街赢了。2008年3月，摩托罗拉宣布将拆分为以手机业务为主的摩托罗拉移动和以安全及企业方案为主的摩托罗拉系统两家独立上市公司——和伊坎的方案几乎无二。

华尔街之狼坎伊如今是特朗普的座上宾

詹德倒没有给伊坎羞辱他的机会，在1月份财报宣布手机业务亏损12亿美元后，他挥一挥衣袖，带着千万年薪，溜了。

来去之间，都是为了股价。詹德的继任者是来自AT＆T的大卫．多曼（David Dorman）。鉴于华尔街和伊坎先前的伶俐操作，多曼一上任也很识趣地强调：“要提高所有股东的价值”。

不过面对一个烂摊子，能够让股价提升的方法实在太少。多曼从高通挖来了桑杰．嘉哈（Sanjay Jha）全面负责手机业务，希望有所突破。可嘉哈一到公司就发现，摩托罗拉上下对于苹果的iphone智能手机嗤之以鼻，大家都觉得除了样子花哨，通信质量差的不是一点。整个公司在研项目里一个智能手机都没有。于是，他力排众议，赌上全部身家性命，抛弃了人们纷纷看好的Windows Mobile系统，与谷歌团队联合开发基于Android系统的智能手机。

2009年10月，搭载Android系统的摩托罗拉智能手机Droid发售。这是全球第二款Android智能机，一度超过了iPhone成为当时的热销机型。到2010年年末，历经四年巨额亏损后，摩托罗拉手机部门终于再次实现盈利。

好景不长，2011年，摩托罗拉按照之前的计划正式拆分成移动和系统两个独立公司。一年后，谷歌看上了摩托罗拉移动1．7万件专利，斥资125亿美元完成对它的收购，嘉哈随即离开摩托罗拉。对于华尔街和伊坎来说，多曼的承诺做到了。这笔给股东带来了丰厚的财务回报，谷歌提出的收购价为每股40美元，较摩托罗拉移动的股价溢价63％。

谷歌一接手，就直接裁员1．7万员工，只保留了3600名核心员工。后来，倾力研发的Moto X手机也叫好不叫座。2014年，摩托罗拉移动被谷歌以29亿美元折价卖给了联想。

错失中国：黄埔军校完美错过黄金期

一家代表美国科技辉煌历史的公司被卖给中国公司，在任何时候都可以赚足的眼球和话题。事实上，在此之前，摩托罗拉与中国的故事就已经开始。而且摩托罗拉在中国的战略，也在一定程度上深深影响了它的命运。

1986年，罗伯特．高尔文到中国考察，他发现巨大的中国展现出一种可怕的生命力，然而通信产品却落后的不是一点，他意识到这是一个巨大的市场。次年，摩托罗拉中国代表处成立，战略目标也异常清晰：“整体投入、全公司参与，建立一个世界级的企业”。

1992年，投资1．2亿美元的摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津破土动工，引起轰动；1996年，摩托罗拉（中国）投资有限公司在北京设立；后来又陆续在上海、杭州等地设立了寻呼机、汽车电子等18家公司和研发中心。

到了克里斯掌舵时期，他对中国的重视较父亲有过之而无不及。2002年，克里斯在厦门宣布，到2006年，摩托罗拉将会在中国实现3个100亿美元目标，即在华投资总额增长至100亿美元；年产值达到100亿美元；在中国累计采购额达到100亿美元。而当年的摩托罗拉营收，刚刚回到300亿美元。

位于北京望京的摩托罗拉中国总部

这段时期，是摩托罗拉在中国的全盛时期，甚至差点让中国少了一家令人骄傲的公司。2003年，摩托罗拉为了弥补其核心网技术的短板，计划斥资75亿美元收购华为。谈判都到了最后阶段，克里斯离任，詹德上台。而詹德正忙着推进他的“无缝移动”战略、应付伊坎这一帮凶狠的华尔街投资人。中国对于他来说，只是一个遥远的东方市场，哪有时间花心思去经营。据说有一次，詹德在拜见国家领导人时，居然打起了盹。政策随领导而动，詹德对中国的这般态度，与华为的合同也自然而然地告吹了。

自此，克里斯制定的中国市场3个百亿计划泡汤。后来，摩托罗拉业绩一路下滑、接着被分拆，就更没精力顾及中国市场了。到了2013年，摩托罗拉移动在中国市场几乎难觅踪影。

一边是摩托罗拉因为在国内衰落、裁员，一边是国内互联网手机开始崛起。由于过硬的技术和在国内货真价实的研发投入，摩托罗拉的人才成为各大厂商的香饽饽。

2012年南京摩托罗拉南京研发中心裁员，周鸿祎紧急在微博上表态：“如果大家不愿意离开南京，我们可以在南京开个研发中心。”老对头雷军随即说：“这次南京MOTO裁员，各位精英也可以考虑一下小米，小米一年前就在南京设有研发中心。”

比起红衣大炮，雷军其实早就瞄上了摩托罗拉的人。2010年小米刚刚成立，雷军就曾经“三顾摩托”。先是找到了摩托罗拉中国的设计总监钱晨，穷追猛打三个月，在最后关头钱晨因为对股份没要求，雷军觉得他缺乏创业精神才作罢。第二次是找到了前摩托罗拉的大牛霍保庄，但霍此时已有了自己的公司，也没谈成。最后雷军找到了在摩托工作了15年的资深工程师周光平，恳谈12小时后，周最终加入小米，主管手机硬件研发。

此后，摩托罗拉的资深设计师陈铭镛被挖去了酷派出任设计总监，钱晨也在罗永浩六个月的软磨硬泡下去了锤子担任CTO。摩托罗拉在中国，是名副其实的手机研发黄埔军校。

黄埔军校培养了人才，却救不了自己。虽然杨元庆在收购摩托罗拉移动时放出狠话，要让摩托在12到18个月内盈利。但显然事情没有他想象的那么顺利。到2015年，摩托罗拉高调宣布回归中国的时候，国内手机版图已经被瓜分完毕，玩模块化概念的Moto X只停留在资深玩家的美誉中。

2018年8月，沉寂已久的摩托罗拉高调发布了全球首款5G手机Moto Z3。这一消息出乎所有人意料，在追逐5G概念大部队中，华为、苹果等等一众带头大哥还都没有动作，摩托这个迟暮的老人突然杀了出来。就连杨元庆也不无兴奋地说：“竞争已经没有悬念，很多厂商明年才宣布推出5G手机”。可当人们仔细聆听发布会时才发现，这款手机的5G功能比较“伪”，需要外挂一个额外模块才能实现。原来摩托罗拉翻了个身，打了个哈欠，又睡着了。

曾经“Hello Moto”的广告语响彻大街小巷，是硬实力的代名词。只不过摩托罗拉起个大早，晚集却没赶上。它完美错过了中国移动互联网和智能手机爆发的几年，对于年轻一代消费者来说，错过了这几年，就已经成为上古科技品牌。对于摩托罗拉而言，手机业务在詹德时代为公司贡献了高达70％营收，而失去了全球最大的手机市场，就失去了未来。

有些东西，一旦错过就不在。

尾声

1973年，45岁的摩托罗拉工程师马丁．库帕（Martin Cooper）坐在曼哈顿繁华的街头，给他在AT＆T的老对手乔尔拨了一通电话。他告诉乔尔，这是一台真正的手持的便携电话。马丁用这种戏谑的方式宣告了手机的发明权。

25年后，克里斯陪同戈尔用铱星拨出的电话，是打给当时的美国地理学会主席——电话发明人贝尔的曾孙。克里斯回首往事时，估计也想不到似曾相识的场景，却有着相反的结局。在这通划时代的电话后，这家90岁的科技巨头开始慢慢滑向深渊。

纵观摩托罗拉的衰落，仅从技术战略的错误押宝来看，20年间摩托罗拉的战略选择错误不断：

在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac，而不是开放平台的IBM PC兼容机，结果成就了英特尔和微软；

在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了德州仪器（TI）的GSM霸主地位；

在移动通信领域错看时间表，押宝CDMA，背后的原因也是舍开放而押宝封闭；

不合时宜地启动“铱星”计划，而且未能及时止损；

在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统，导致其手机开发的混乱与迟钝……

它几乎把科技公司犯的所有错误都犯了一遍：技术至上、忽略市场需求、不重视用户体验、各业务部门割裂、被资本裹挟、错过中国发展黄金期。每一条，对于一家跨国消费类科技公司都是致命的。然而这些错误却像一剂剂慢性毒药，齐刷刷地扎向了摩托罗拉，慢慢地侵蚀他的身体。

有趣的是，曾经主动或被动离开摩托罗拉体系的公司似乎都过得不错。分家后的摩托罗拉系统仍然风生水起。半导体部分被拆分后成为飞思卡尔（freescale），成为汽车和工控领域的重要玩家，在2015年被NXP收购。就连铱星公司的命运也反转了，在被一家私募以2500万美元买下后，铱星公司2004年就扭亏为盈，2008年盈利5400万美元。

与此同时，那家曾经差点被收购的中国企业却走上了截然相反的道路：始终用户第一、用先进的管理协调资源、坚持不上市。结果显而易见，它已经成为中国科技企业的标杆。

一切偶然中都有必然，一边是顺境中的骄傲自满，一边是逆境中的奋起直追。当然，筚路蓝缕固然值得称颂，但更重要的是在顺风顺水中的居安思危。

思则有备，备则无患。一个人、一家企业、一个国家，皆是如此。