2000年夏天，柳传志喊出一个口号，说到2005年，联想的营收要达到100亿美元，为保证在2010年以前进入世界500强奠定基础。

　　真被他说准了。2005年，联想营收超过100亿美元。2008年，它的名字首度出现在《Fortune》杂志全球500强企业排行榜上，尽管只是倒数第二。

　　能看到联想集团的努力，原因是，2000年至2004年，联想集团的营收一直在30多亿美元左右波动。5年70亿美元的差距，柳传志承认是“一个很大的距离”，必须制定战略路线，定下来应该做什么和不做什么。

　　并购助推

　　当时他说了两条路线。其一，学习国外公司，追求专精和纵深，某一领域做大，成为国际巨头，比如英特尔、思科、戴尔、Sun等；其二，只在本土发展而把业务面做宽，从一种产品发展到多种产品，从产品业务发展到信息服务业务。

　　现在看来，这也是“技工贸”与“贸工技”的另一种说法。

　　根据当时联想情况，他选了第二条路。从1994年起，尽管在资金、管理能力、技术水准、人力资源等方面远不如IBM、惠普等巨头，但是，联想熟悉中国市场与客户，既然主战场在中国，那就必须发挥本土优势。事实上，那个6年周期，联想确实在市场上逐步占据上风。

　　但这条路充满了波折。联想这一过程中，横向布局过多，多元化带有盲目的特征。事实上，它在互联网信息服务方面的布局最终都失败了，导致4年过去，PC主业仍只有30亿美元的营收水平。而那时，TCL、海尔均已迈入1000亿元人民币营收门槛，正朝全球500强目标冲击。

　　不知柳传志当时心里是否焦灼。到2004年左右，戴尔规模已是联想10倍多，2005年营收达100亿美元的目标实现起来艰难无比。

　　但2004年的一场并购，却成就了柳传志的预言。2004年底12.5亿美元收购IBM PC业务，立刻让联想插上规模化翅膀。2005年，他兑现了诺言。又经过一年多整合，2007年，联想的规模达到历史顶点，那年营收167.8亿美元，从而借此进入500强，它可是中国首个跻身全球500强的中国内地民营企业。

　　但那也是迄今为止联想集团创造的最高纪录了。

　　如何冲破天花板？

　　过去3年，联想年营收一直在160多亿美元上下，2010年达到166亿美元，没能创造新纪录。它也没有再度出现在500强名单里。

　　这与全球经济危机有一定关联。但是，自从联想借助收购一跃成为千亿元俱乐部成员后，它就好像变得有些疲态了。用联想一位前中层的话，好像失去新目标，动力比以前弱化了，老觉得自己已经是一家跨国巨头了，心态确实不一样。

　　这就像是一个新的拔苗助长的案例。当联想完成收购以及整合进入中盘后，它却开始持续亏损。其中，2008财年亏损2.26亿美元，创下成立25年来最大亏损数字。

　　看上去不能全部怪经济危机的影响。因为，同期竞争对手虽然也有一定下滑，但业绩表现却好于联想。戴尔等对手还借并购开始朝IT服务业转型。而宏碁则靠着上网本一举拉开了与联想的距离。

　　危急之下，联想开始重组调整，此前被委以重任的海外高管开始被削权，部分则选择辞职。而联想本土派则走向前台。不过，这一调整似乎没能发挥明显效果。庞大的联想，似乎失去了收购IBM PC之前的灵活与果断，它在中国市场上无往不利的模式似乎也难以推行到海外。

　　创始人柳传志最终复出。他上任后多次坦陈，巨亏的主要原因是联想自己在管理方面出了问题。比如，战略不清晰、执行力度不够。杨元庆在财报会上略带痛苦地说，联想战略没问题，但过去出名的执行力却出现问题，必须重塑。

　　杨元庆说，这一阶段落实和执行战略的不坚决、不到位，导致联想在金融危机中受伤比竞争对手更深。他说，战略层面“柳总”早已考虑成熟，就是执行层面出了问题。

　　从那以后，联想似乎开始淡化作为跨国巨头的光环，开始重新回到柳传志早年设立的发展方式上，那就是必须依托中国，将中国成功的经验与模式复制到全球。

　　两年来，联想对于当初规模化之后的波折，似乎已经十分清醒。杨元庆谈到500强时坦陈，世界500强，几乎每年入围最低门槛的企业，其营收都要保持百分之十几的增长率；如果无法达到，“今年在里面，明年可能就出去了”，这种单纯的规模化目标不是联想所要的，联想必须在核心竞争力上快速缩小与巨头们之间的差距。

　　眼下联想正在进行着一场转型，即以PC为依托，渗透到全球移动互联网市场。在最近一年多的发言中，柳传志、杨元庆已经不再将庞大的惠普、戴尔作为竞争对手，而是将苹果作为唯一瞄准的对象。