我对百货、购物中心、超市、母婴、家具、电器等专业店的O2O全渠道进行描述，因篇幅有限，品牌商的全渠道以后另外开篇。

　　希望，大家对全渠道实施有个大概了解，不仅仅是业务层面的，更需要关注人。唯有人才，全渠道才能实施成功。

　　1、 全渠道的本质是什么

　　全渠道本质是对中国零售的一场大变革，不仅仅是对实体零售的变革，也是对电商的变革。

　　用不着怀疑，历史已多次演绎。

　　大变革，就是行业的大变局。

　　大变革，不换思维就换脑袋。

　　2016年全渠道势在必行！

　　2、渠道商为什么要做全渠道

　　渠道商需要解决一个核心运营问题：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。这对线下渠道商特别重要，对优化商品动销率、店铺经营面积、营业人员等都有好处。一个线上的总店(大而全商品)，N个线下的终端门店(尽量少而精商品)，就是最有效率的组合方式，比较完美的解决商品、店铺、用户、服务等整体问题。

　　举一个超市业态的例子，做一个线上的总店(所有商品)，A个线下的超级大卖场，B个社区超市。社区超市做少而精的、动销率高的商品，关键是圈住用户，用户想买更多的商品，可以引导到网上总店购买。

　　全渠道有一个最大的特点，就是所有终端可以卖一盘货！

　　这对提高实体门店坪效、降低门店选址难度、提高人均效率都大有好处。

　　渠道商必须做全渠道，不然就会被慢慢干掉，这符合降维攻击理论。

　　天猫如果不涉及全渠道，那就有慢慢被干掉。用阿里CEO张勇的话，就是原有商业模式会被逐步淘汰。

　　京东、当当、亚马逊等都是如此！

　　线下的百货、超市、专营店也都是如此！

　　真的不是吓唬人，云阳子用一个形象的比喻来描述：实体零售像陆军，网上零售像空军，各有优劣；全渠道就是陆空联合作战，可以集团军进攻，可以斩首行动，进攻多样化，而且有效率。

　　3、全渠道对品牌商的影响

　　再次回顾一下，全渠道的定义：线上终端与线下终端的融合。从定义能很明显的看出，目前线上终端与线下终端是不融合的；线上终端是品牌商的，线下终端是加盟商的，两者经常打架。

　　举一个真实的例子，某知名家电品牌，以前只有线下渠道，终端由代理商、经销商负责；现在有了线上渠道，终端由品牌商直供。特供款让线下终端苦不堪言，同款同价政策让线上终端又叫苦连天，因为线下终端经常直接降价，虽然有查价员。结果是逼着几百家经销商集体造反，这可能会是家电领域的普遍矛盾。

　　全渠道对品牌商的影响，最为核心的是加盟分销体系的变革。这里涉及了线下加盟与线上分销，实库与虚库、促销与平销、服务协同、利益分配等运营方式的变革。

　　“消费侧改革”可以带动“供给侧改革”，这是一味治疗中国经济困境的良药。因此，快速供应链的变革也是重点，这会带动工业、农业等生产方式的变革。最近的一个实例，复星将协助红领推进“柔性生产全套解决方案”在各行业落地，并将追加投资至30亿元，着力推进中国传统产业转型升级。

　　4、购物中心的全渠道案例

　　这个领域，目前只有3个竞争对手。

　　一个万达，一个阿里，一个微信。

　　一个线下商业地产，一个线上商业地产，一个万能的连接神器。

　　狭义角度来说，全渠道并不是商业模式，而是一种服务方式。但是这种服务方式会导致零售业的大变革，颠覆已有的惯性思维方式，以至于运营方式有非常大的不同。因此，从广义角度来说，全渠道也是一种商业模式，但其根本还是一种服务方式。

　　购物中心的全渠道实施，有3个核心服务：一个黏住用户的工具，一个黏住商品的移动购物平台，一个移动支付工具。

　　阿里主要是移动淘宝+移动支付宝，还搞了一个钉钉，一个喵街。

　　微信是黏住用户的工具，微信支付是可以和支付宝抗衡的支付工具，另外微店或京东是移动购物平台。

　　万达希望用飞凡卡做为黏住用户的工具，网上购物平台目前没有，旗下的快钱支付做为支付工具。

　　这本是一场三国杀！

　　万达似乎一直在退却，从百货到购物中心，再到互联网金融，但真的退无可退啊！

　　这是巨头们的游戏，本文不详细阐述。

　　5、百货店的全渠道案例

　　这个领域，目前没有一家做的好，非要矮子里拔将军，就银泰算一个，素型生活馆算一个。其它云阳子眼力有限，还没发现。

　　百货店的全渠道实施，有3个核心标准：大量同款同价的品牌，一个网上移动购物平台，快速复制连锁实体店。

　　按照以上标准，银泰只要增加大量同款同价的品牌，是可以正式开展全渠道实施；运营重点在招商，特别是高性价比的品牌。但要实施成功，那还得看整体运营的操盘水平，目前主要是没竞争对手，将来银泰还是不可轻敌。

　　素型生活馆，目前自称新型百货店，其实可以叫集合店，也可以叫品类专业店。其模式有扩展性，是可大可小的，几万平方多品类百货化经营是可以的，几千平方少品类专业店经营也是可以的。百货业是可以适当借鉴一下，实体店也是需要扩展性的，更方便选址和连锁扩张。

　　素型生活馆，强在实体连锁的快速复制，目前又加强了对线上淘品牌(鞋服包为主)的招商，力推同款同价的品牌。线下实体做的不错，有100多家实体连锁，但是网上购物平台做的很垃圾，只能说成长空间还很大。

　　百货店要做大，必须走全渠道，空军和陆军配合，线上抢占天猫的份额，线下发展实体连锁或整合。

　　这本是八国联军战天猫！

　　阿里收购银泰，将来意味着阿里还会继续入股或收购其它百货店。前提是打赢了才能谈合作。

　　百货店全渠道的风口已经出现，时间窗最多3年。

　　6、电器城的全渠道案例

　　这个领域，线下代表有2家，国美和苏宁，线上代表有1家，京东。这也是典型的三国杀！虽然3家都希望成为综合类目平台，但3C品类始终是核心。

　　电器领域有点复杂，品牌商都不太好实施“同款同价”，因为线上实体极少直营店。按照原有加盟体系，某些家电品牌也推行过“同款同价”政策；但非常难执行，因为线下经销商会主动降价，特别是在催款期，贷款压力期，更加容易自行降价销售。

　　家电品牌商与代理商经销商的矛盾很大，很难调和，华帝2015年都发生代理商“造反事件”。大多数家电品牌商都有如此问题，这个领域的加盟连锁体系是需要好好优化。

　　苏宁实施全渠道的同款同价是怎么回事呢？

　　采用的方式是平销(平常正价)商品，双线同款同价；促销(活动促销价)商品，活动期双线同款不同价。

　　这种方式也不是不可以，但是苏宁的促销活动也太多了，实体促销，苏宁自营促销，苏宁第三方旗舰店促销……而且还有苏宁包销采购模式的专供款，搞的消费者很复杂，认为苏宁在搞“同款同价”的噱头。

　　最为可怕的是，电器消费者搞不清苏宁实体店还是苏宁易购好，而苏宁易购又比不上京东，会形成一个整体认知：京东比苏宁好一些！

　　从苏宁全渠道案例，我们会明白全渠道并不好搞，都是一些实实在在的难关需要闯。比如：平销与促销的关系，就是全渠道实施的一个难点。

　　客观而言，苏宁的全渠道实施是不及格的，当然也意味着成长空间很大。阿里入股苏宁近20%，是财务投资，更是战略投资，因为全渠道是中国零售进化的唯一之路；因此阿里以后还会在母婴、家具建材、医药等专业店进行战略投资。

　　京东的全渠道战略核心一直在搞京东到家，希望能颠覆京东，寄予厚望。这个项目是可以做大，但时机早了点，而且最应该做的没做，从京东O2O负责人邓文卓公开言论分析，2015年京东全渠道一直在试错。

　　2016年京东年会，刘强东定了一个火车头一号项目，新通路事业部，简单说就是京东做大批发商，给个体户实体商家供货。这个路子是对了，定位一号工程是绝对正确的，关注个体户会加速渠道变革，苏宁国美2016年会比较麻烦；唯一问题是，格局还不够高，这不是B2B批发项目，而应该是O2O全渠道项目！应该是O2O全渠道项目！是O2O全渠道项目！重要的事情说3遍。

　　从目前看电器城全渠道，京东是占据后发优势的，2016年可以快速开设大量实体终端(包括社区服务站)。能否取得最终胜利，主要看渠道商如何帮助品牌商开展全渠道，这还是一场持久战。

　　7、母婴专业店的全渠道案例

　　这个领域，线下代表有2家，孩子王和乐友，线上代表有2家，苏宁红孩子、妈妈100。

　　实体派：孩子王，典型的线下强，线上弱。线下终端不仅仅是实物商品，还有很大的娱乐场，这个黏性值得借鉴；但线上网站完全是小学生水平，这是没有理解全渠道的用处。这是线下实体做全渠道的典型案例，忽视网上商城的重要性。

　　中间派：乐友，比较均衡，线下门店几百家，线上也不弱。但客观来讲，从历史来看，乐友打战一直太稳，任正非说：大战机出现是需要进行饱和攻击的；另外一点乐友做的不足，10多年的经营，线上与线下都没有做到优秀级别。不过，乐友是目前母婴专营店做全渠道算最好的，还是值得借鉴的。

　　电商派：红孩子，刚刚做的组织架构调整，2016年苏宁红孩子将再开设50家自营实体店，三年内红孩子门店预计将达200家。红孩子目前最大的优势是网上商城，B2B2C模式，又有自营商品，最合适发展线下连锁。如果我规划，三年内红孩子各类大小门店目标至少2000家，时间窗很重要，3年搞个200家实在太小气。

　　以上3家资源实力都很好，是今年做母婴店全渠道的重点观察对象，特别是红孩子在2016年特别容易出彩，如果运营得当的话。

　　妈妈100是个失败案例，但是得重点讲讲。

　　妈妈100是合生元旗下公司，2007年开始主做会员营销，有点像社区；2015年1月妈妈100购物平台正式成立，用O2O+B2B的创新模式打造母婴平台。

　　妈妈100基础很好，有2万多家合生元加盟门店，200多万活跃会员，IT系统也不错，至少上百家母婴品牌。

　　各类加盟门店统一POS机，对接CRM会员系统，建立APP社交和购物工具，建设派单系统，实现“线上下单，门店送货”的O2O模式。反正看起来都觉得有水平，包括流程设计，当然是术的层面。

　　不到一年，妈妈100基本失败了！最大的原因是O2O实施战略不对，战术再好也是无用的，这是法与术的关系。

　　妈妈100定位是一个渠道平台，用“线上下单，门店送货”的O2O模式，就是完全错误的方法。妈妈100 的“线上下单，门店送货”，是淘宝京东等网上渠道下单，通过派单系统，通知门店发货，门店接单后再送货。

　　妈妈100做渠道商，会有至少上万级别SKU商品， 1万家门店的库存是门店仓，只能承载部分SKU商品。采用“线上接单，门店送货”的模式，也会导致一个巨复杂的运营流程，订单分配，库存同步，商品调拨等等难点。一般母婴品类刚开始做全渠道，并不建议用此方式。

　　更何况2万多家都是加盟门店，线上商城与线下门店实际是两家人，利益问题，配合问题都是更加难处理的。

　　总的来说，云阳子认为妈妈100是没理解实库与虚库的关系，门店仓应该主要针对线下消费者，总仓针对线上消费者和店长。简称为：“门店归门店，线上归线上” 的模式。这种结构最简单易行，以后再逐步进化；在这种结构下，“线上下单，门店送货”，就是商品调拨行为，也是异常流程。

　　我总结了16字心法分享：“线上是总仓，线下是分仓，实库不够货，虚库来补充”。这应该是最方便操作的全渠道实施策略，绝大部分商家都适用，但也不是绝对的正确。个案需谨慎对待！！！

　　这就是O2O全渠道的魅力，所有终端可以卖一盘货。

　　母婴市场很大，万亿规模，超级多品类，目前没有真正的强者，一个有想象力的市场。

　　8、家居中心的全渠道案例

　　家居这个领域很大，实体一般按照软装与硬装区分，软装是家具城，硬装是建材城。电商对家居领域的定义要更大，除了家具建材类目，还有家纺布艺，还有居家生活用品。

　　本文重点谈谈软装，也就是家具类目的全渠道。

　　就谈谈大家都推崇的美乐乐。

　　美乐乐，垂直电商的代表，2011年就开始实施O2O全渠道，当年建立了22家实体体验店，到2015年底大概有350家体验店。反正今年也C轮融资8000万美金，看起来都很好。做一个好的操盘手，除了学习榜样，还要找出榜样的问题，才真的学到了真知。云阳子认为美乐乐方向感很对，执行能力应该也行，但是全渠道战略实施出了严重问题(切入市场的前几年：2011年~2013年)。

　　1、线上商城要走B2B2C平台模式，而不是B2C自营模式。2011年~2013年期间，商家非常容易招商，直接挖淘宝天猫商家入驻，短时间招商上千家都没问题。用B2C自营模式，资产太重，商家和商品太少，速度太慢，这是大忌。

　　2、线下终端要走服务站模式，而不是体验店模式。我2013年底在天猫买了不少家具，德邦物流要么物流点自提，要么加钱送货到楼下；当年送货上门，安装服务是个极大的痛点。

　　如果用服务站加盟的策略，3年时间快速发展几千家真没问题，不仅仅是美乐乐的线下广告，也可以开放为其它商家服务，送货到家，安装，维修；而且服务站也是可做虚库销售的，然后再进化为体验店。切入线下用加盟体验店方式，关键速度太慢，而且哪怕数百平方的体验店，可能80%的潜在消费者都无法满足看实物的需求。

　　而竞争对手，淘宝2014年搞极有家，天猫实施喵师傅服务，对美乐乐是有直接的打击，2014年销售额开始大幅下降；公开数据是2013年20亿，2014年12.8亿。

　　即使到现在，美乐乐的后遗症还存在，线上太重，线下太慢，亏损有点多。

　　美乐乐这个案例，其实透露了O2O全渠道实施的几个要点：

　　网上商城采用B2B2C平台模式，一般不建议用B2C模式。

　　线下终端不一定做实库销售，也可以100%做虚库销售，但要视具体情况热定。

　　线上实体店可大可小，最小可到服务站的门店形态。家具、电器其实都可以用服务站的形式切入线下渠道。

　　9、超市的全渠道案例

　　超市形态的全渠道，运营难度很高，因为品类太多；生鲜水果，食品粮油，美容洗护，居家百货，数码家电，母婴用品，服装鞋包等等。

　　百货公司的核心品类是鞋服包，主营穿的；大型超市的核心品类是生鲜水果和粮油食品，主营吃的。两类商品最大的差异，是对地域性的要求不同。

　　云阳子透露一个心得：电商对商品品类的影响程度，与仓库数量成反比。渠道电商做鞋服包品类，做几个大区分仓即可；做生鲜水果、粮油食品品类，至少需做几十个省级分仓，才有可能覆盖全国。所以，生鲜水果与粮油食品是电商一直比较难进攻的品类，非常适合做全渠道，效率会更高。

　　超市的全渠道案例，讲2个，一个失败案例是步步高，一个比较成功案例是大润发。

　　步步高的云猴网，已经没做网上超市了，目前转型做海外商品的全球购了。步步高董事长王填的商业感觉很好，战略方向是对的；就是做的事情太多，没有一件事情能做好，这是大问题；其实，这还是人的问题，或是用人机制的问题。

　　讲一个务实的核心问题吧，步步高搞的“前店后仓”模式：对传统零售而言，门店的仓库原来只做简单的储存商品之用，但是“前店后仓”则将原来一个总仓负担的整个线上商城的下单出货物流环节细化疏通，由分布在全湘21.1万平方公里土地上的数以千百计的门店分担，成为整个物流网络上的有机组成部分，最终实现电商平台下单，就近的便利店出货配送或由顾客自提。

　　总仓，分区仓，门店仓；线上订单，线下订单；步步高不能正确的理解实库与虚库的关系，后果很糟糕！

　　步步高的“前店后仓”模式，最容易把分区仓与门店仓混淆，商超品类又太多，确实会很麻烦；线上订单由上千家门店仓发货，我就觉得应该有大问题！理由只有一个，运营逻辑搞的太复杂，容易失败！

　　全渠道是一件大工程，对实体零售更是大变革，理应遵循：先简后繁，循序渐进的方法，必须要有整体观。

　　大润发的飞牛网，应该算实体零售做电商，最可能成功的一家。

　　大润发董事长黄明瑞，敢于在2014年进军综合电商，这趟晚班车是真需要勇气和眼光的。从公开言论看，这个人不简单，而且是亲自带兵打战。

　　大润发的全渠道，不能说做的很好，但抓住了几个本质，所以目前比较成功。

　　价格实在：飞牛网的价格普遍不贵，我抽样过几次，看的是正价商品，都能找到比天猫便宜很多的商品，比如：贝拉米奶粉，童年时光钙镁锌。还去很多其它类目，说明大润发的供应链确实强大。价格优惠是飞牛网销售起量最重要的因素。将来在同款同价，平销与促销，还需加大优化。

　　虚实库暂时没犯错：选一家门店当省级分仓，门店拿业绩，飞牛网拿分成，这符合“实库算销量，虚库算分成”的理论，在利益分配上理顺了关系(暂时而已)。据说大润发300多家门店，都要做区域分仓，也许快消品可以，毕竟有销售半径的存在，但是其它品类就要务必小心，并非多仓就整体效率高。记住，一定要谨慎！

　　扶持个体户：这是一个有效的推广策略，针对小卖部供货，针对个人做合伙人推广返利，开体验馆。

　　目前看来，大润发的全渠道实施应该是最值得参考的，关键是线上和线下都走量，商品才是硬道理！

　　如果非要云阳子做蓝军来挑战一下大润发，天猫超市可以从两点入手：

　　1、从商超的零供矛盾入手，特别是定价权，实在是强势渠道的霸王条款。

　　2、进攻线下终端，不要轻易做大卖场，整合社区超市，甚至小卖店，越贴近居民生活越好！

　　当然，也可能说错了！商超是我不太懂的领域！

　　10、全渠道实施的三种路径

　　全渠道实施，无论是渠道商还是品牌商，都要面临着第一个生死关，清晰实库与虚库的关系，选择O2O全渠道实施方向。大致有以下3个路径：

　　100%线上做实库：“门店体验，线上送货”。线下放样品，没有实库；只能线上送货。案例：茵曼正在试点，顺丰嘿客已死。

　　100%线下做实库：“线上下单，门店送货”。线上订单，但没有实库；库存在线下门店，只能门店送货。案例：大润发，品胜电子。

　　线上线下都有实库：“门店归门店，线上归线上”。线上订单，线上有实库送货；门店付款，门店有实库送货。案例：优衣库。

　　云阳子慎重告诫，绝对不可轻视，选择路径错了，有可能就直接被判死刑了，有可能要推到重来，反正就是巨额成本的浪费。

　　因为品类不同，每家企业进入市场的环境不同，所以要寻找最合适的路径进行全渠道实施。

　　11、全渠道的两大派别

　　互联网+零售，这是电商派。开始进军线下，抢占实体店。

　　零售+互联网，这是实体派。准备进军线上，打破电商的线上垄断。

　　这两派的战争，比以前更激烈！特别是2016年开始。

　　从现状来看，电商派开始重视实体店，实体派更重视实体店，甚至有点庆幸；实体派一脸不服气的说，实体零售肯定会比网上零售份额更高；没错，一点都没错！关键是实体零售的份额，不一定是实体派的。

　　电商派学习实体零售，重视实体店，把人当资产，福利优先。

　　实体派瞧不起电商，不重视网上零售，把人当工具，成本优先。

　　2016年，电商派与实体派的战争天平，已经很明显了。

　　全渠道是零售变革，对两派都有机会。

　　这个时代，是开放战胜封闭，民主战胜强权，专注战胜浮躁的时代！

　　如果你，还是想着当资本家，不想当企业家。

　　如果你，还是想着建立帝国，不想着产业链上的合作伙伴。

　　如果你，还是想着自己赚钱，不想为员工谋福利，谋幸福。

　　全渠道这场战争，你会永远输下去！

　　唯与时俱进！

　　方成就大业！

　　12、不迷信与不轻视

　　O2O全渠道实施，正处于一个试错的阶段。很多人最容易犯2个错误，一是迷信名家，二是轻视分享人。

　　不迷信：名家

　　之前的案例，无论名气大小，媒体如何吹嘘，都不要轻易迷信。电商历史中，最牛的阿里，曾经犯过很多错误。比如：以前天猫的特卖频道，预售频道，做的很有问题；但是因为光环，大家都学着做；结果天猫自己关掉了，很多人都傻眼了。O2O全渠道实施案例，比如大润发，杰克琼斯，品胜等，虽然看起来实施的比较好，但也不能迷信，大家还在试错阶段。

　　唯有专注，了解本质，才能战胜自己的浮躁，也包括竞争对手。

　　不轻视：分享人

　　电商人比较喜欢分享自己的观点，或许不对，或许有局限性，实体人千万不可轻视(很多人就是如此)；不要盯着错误看，多看看人家优点，自己进步才是硬道理！电商人学习能力很强，迭代快；今天的错误，不代表明天的错误。

　　阿里CEO张勇2015年双11对全渠道的观点，与2015年底对全渠道可能颠覆自己的转变，也就是一个多月的时间。自我迭代速度非常快！

　　这么知名的人，都敢于发表自己的观点，这种分享精神，实体高管们需要大力学习。

　　不轻视他人，就会获得真知！

　　不要怕犯错，就能成长更快！

　　13、全渠道实施成功得靠人

　　成功得靠人，这不是一句正确的废话吗？！

　　同样一句话，理解多深，决定做的多好！

　　全渠道，零售业的变革，不仅仅是业务层面的，还有人的层面。人是决定能否做好变革的最重要核心。

　　当前中国处于大变革的时代，企业文化，组织架构，用人思维这3个要点需要零售人好好关注。

　　我也分享一下个人心得，不一定正确。

　　A]企业文化：从“功利层面”向“人文层面”逐步演变，微信张小龙说了一句“善良比聪明更重要”，这就是很重要的微信文化。

　　B]开放的组织：企业内部组织从“金字塔架构”向“平台型架构”转型，这是阿里一直推崇的平台型公司，面向战场的都是特种小分队。企业外部建立生态链，任正非说以自我为中心迟早要灭亡，华为建立开放的架构，链接一切合作伙伴。这会大大提高企业效率和盈利能力。

　　C]用人思维：从“人是工具”向“人即资本”逐步演变，把人当资本，企业资方会给员工更多利益。在互联网行业，资本方一直比较厚待管理层，所以管理层有股权；而管理层也善待员工，员工福利待遇好，很多都有期权。把人真正当资本，就会吸引人才，更重要的是会涌现大量人才！

　　实体要做好全渠道，如何吸引人才，是值得好好深思的！而且对更底层的企业文化，组织架构都需要好好深思！

　　全渠道，不仅仅是业务层面的转型。

　　全渠道，也是企业架构与文化的转型。

　　全渠道实施，就是一把手工程。

　　全渠道实施，2016年关键一年，即将跨过试错阶段的年份。