前言

　　近些年，互联网在国内多个领域的应用方兴未艾，尤其是工业与互联网的融合，让生产更加智能，越来越多的企业纷纷在研发端的信息化加大投入。工业互联网是全球工业系统与高级计算、分析、感应技术以及互联网连接融合的结果，它通过智能机器间的连接并最终将人机连接，结合软件和大数据分析，重构全球工业、激发生产力。“德国工业4.0”与“中国制造2025”的提出都代表着继工业革命和互联网革命之后的下一次全球商业浪潮已经袭来，人类社会的下一场生产力革命是工业领域的全面升级，互联网与制造业的跨界融合。然而对待新兴事物的到来，不仅有悲观的情绪，更有狂热的鼓吹现象，企业信息化的建设并不是一朝一夕的事情，更不能立竿见影，只有把握实际，从整体出发，并且进行精准的分步实施，才能达到计划效果。

　　作为企业信息化中的重要角色，PLM技术即产品生命周期管理系统也被越来越多人认识。当前，为了应对环境变化带来的不确定性，规避投资风险，科学引导新业务、新产品的投资与建设，企业急需引入新的管理技术，产品生命周期管理系统能够建立以客户需求为导向，适应未来新业务的科学化和智能化管控模型，帮助企业竞争力。

　　8月17日，恒隆集团研发平台项目启动大会在湖北隆重召开，恒隆集团选择湃睿科技提供的PLM解决方案来搭建构建企业产品研发管理平台。恒隆集团领导、恒隆集团项目副组长及成员，湃睿科技实施团队倪总、湃睿科技实施顾问共同出席了此次大会。会上，湃睿科技项目经理介绍了PLM项目及其实施保证，让与会人员对PLM系统有初步的认知，为未来的顺利实施奠定基础。

　　项目背景

　　湖北恒隆集团位于湖北省荆州市经济技术开发区，拥有一家美国上市公司，三家境内外投资公司，二十家控股成员企业，涉足汽车零部件、装备和商贸等领域。企业遍布中国七个省（市）及海外，有员工5600余人，从事研发、技术工作的专业技术人员600多人。集团专注汽车转向系统领域的研发与制造已经二十多年，现已形成750万台套的生产能力和系统配套能力，市场占有率位居中国转向行业之首，被中国汽车工业协会授予中国汽车零部件转向器行业龙头企业。

　　集团以“科技打造恒隆品质”为经营理念，不断追求卓越，企业通过了ISO  TS16949、QS9000、VDA6.1、ISO14001等质量体系认证，荣获第二届中国质量奖提名奖，企业还被评为国家火炬计划重点高新技术企业、全国外商投资双优企业、全国汽车零部件综合竞争力百强企业、全国百家最佳汽车零部件供应商、湖北省高新技术企业、湖北省先进技术企业等，产品相继列入国家火炬计划、双高一优计划，获得湖北省科技进步一等奖。集团注重技术进步，在北京、长春、湖北三地建有研发基地，集团技术中心为省级技术中心、省级汽车转向系统工程技术中心，集团实验中心通过中国合格评定国家认可委员会审核，列入《中国实验室认可名录》，成为国家级产品实验中心。

　　PLM项目的实施

　　依据恒隆集团战略规划目标以及对业务支撑系统的需求，此次PLM实施总体规划目标要能够从技术支撑能力和功能实现上能够满足集团在未来数年内技术准备业务相关的信息化总体需求，为恒隆集团构造数字化技术准备业务体系支撑平台和企业级协同化产品研发平台。通过改变现有的产品数据管理模式，能够实现项目全方位的管理，确保产品数据有序、统一、准确，逐步实现产品工程研发知识的自然沉淀。

　　一、项目实施目标

　　1)建立恒隆集团技术知识平台

　　2)实现产品数据准确、集中、统一管理

　　3)实现工程变更的闭环管理

　　4)建立研发机、电、软异地协同平台

　　5)实现项目全方位的管理

　　6)建立工艺数据管理平台

　　7)实现研发平台与三维设计工具及支持与其它应用系统等的集成管理

　　二、项目团队职责

　　2.1项目组长主要职责：

　　1)根据集团战略及方向指导确定项目范围与目标；

　　2)审核并批准项目管理制度；

　　3)审核并批准项目资源分配方案，保证项目资源落实，确保人员和优先权等所有资源；

　　4)监督项目的进展、掌控项目变更，对项目变更所引起的时间和成本等问题进行决策；

　　5)审定项目经理的绩效，批准项目经理提议的对相关部门及责任人的奖惩建议；

　　6)定期听取项目报告，指导和解决项目组无法解决的问题与疑问；

　　7)验收每一个实施阶段的成果。

　　2.2项目副组长主要职责：

　　1)协助项目组长确定项目范围与目标；

　　2)监督项目的进展、掌控项目变更；

　　3)定期听取项目报告，指导和解决项目组无法解决的问题与疑问；

　　4)协调项目组需要的资源；

　　5)验收每一个实施阶段的成果。

　　2.3项目经理主要职责：

　　1)确保项目实施符合项目范围与目标；

　　2)拟定项目管理制度；

　　3)建立项目组织机构并设立合理的职责；

　　4)协助项目组长的工作并负责具体项目的计划、组织、实施与控制工作；

　　5)与乙方项目经理共同讨论项目计划、管理项目风险、进行项目控制；

　　6)对项目组成员和相关人员下达项目任务，敦促各项任务的按时按质完成；

　　7)定期举行项目管理会议并进行差异分析，听取成员建议与工作汇报；

　　8)管理并确认小组成员与项目实施团队的工作并确认其成果；

　　9)协调同顾问团队的关系，协调顾问团队与业务部门、项目组成员之间的关系，对顾问团

　　10)队提出建议，参与乙方项目经理（上海湃睿）的业绩审定。

　　11)管理项目的进展，管理项目实施，定期主持并安排各阶段的总结，定期向项目组长报告；

　　12)负责主导各阶段的项目工作验收。

　　2.4流程及业务规划组：

　　1)由各部门领导组成，协助流程及业务规划顾问工作，提供各种必要的现状数据与资料；

　　2)充分理解项目范围与目标，明确职责与权利，接受项目经理的任务安排；

　　3)确保所提供的信息的真实性，负责其领域内的问卷调查填写、业务流程整理、管理制度

　　4)收集、数据定义等规定的工作，并按要求描述现状业务流程；

　　5)接受培训，负责支持培训部门最终用户，负责推广系统使用，带动部门人员应用系统；

　　6)协调项目经理、实施团队同本部门的关系。

　　三、项目总体计划概要

　　四、恒隆集团PLM总体项目计划

　　五、项目风险管理

　　1)双方项目组成员要保持项目的持续性和连惯性；

　　2)计划工作要统筹安排，协调日常业务和PLM项目的工作冲突；

　　3)参与业务调研的人员，应清楚准确的描述本部门业务现状，获得授权制定方案草案，并有职责向领导汇报正在讨论草案内容，以便领导在最终评审会上决策；

　　4)项目团队成员要主动和领导沟通汇报；

　　5)领导要参与关键的评审会议，及时拍板，加快决策流程；

　　6)制订合理的激励机制，保证参与的积极性；

　　7)建立针对各部门该项目的考核指标；

　　8)测试期间应采取封闭式集中测试方式以保证测试效果；

　　9)双方项目经理密切沟通联系，遇有风险和问题应提早沟通并提出应对方案，不能回避；

　　10)进行培训和宣讲，转变用户将新系统日常操作视作额外的工作观念；

　　11)及早启动针对多个系统、多个业务单位的集成工作，争取高层对多部门的协调工作支持

　　六、结言

　　实际上，PLM正在推动工业4.0，工业4.0制造系统汇集及整合不同生命周期点产生的数据，并实现后续分析并产生实际效益。PLM承载的是当前比较先进的企业管理思想，同时它也是一个多模块的产品体系，它的实施无法速成。要让它在一个企业的管理效率提升上发挥最大效益，应该遵循整体规划，逐步实施的策略。应用PLM来实施企业研发数据的管理要服从企业整体的PLM实施规划。对于恒隆集团来说，PLM一期的重点应该是平台导入和研发数据管理。打好基础，抓住当前重点，才能保证一期实施效果的落地。一个新平台的导入，必然涉及上线之后用户工作习惯的转变，这也是一期项目区别与后续规划项目的重要瓶颈。