者：钱玉娟

　　3月6日，美国惠普公司又一次拒绝了施乐350亿美元的收购要约。

　　此并购事件，反复发起与被拒数次，这已经是第四次。

　　从2019年11月开始至今，施乐一直计划着收购惠普。从最初的335亿元报价对惠普提出收购要约，被拒；到2020年1月，报价不变发起收购，再次被拒；2020年2月，报价提高至340亿美元，仍然被拒。

　　直到最近，即便施乐报价上涨了10亿美元，可惠普给出的答复依然为不同意。“价值被低估。”惠普董事会多次如是回应。不过，惠普方面采取的举措是，为了对抗来自施乐的恶意收购，惠普在最近不到一周的时间里先后推出了“毒丸”计划和股权回购两项反收购政策。

　　问题来了，惠普市值超270亿美金，可为何屡次会被市值不足自己三分之一的施乐步步紧逼，筹谋收入囊中，潜在的施乐收购交易，究竟会对惠普公司产生什么影响，除了对其当下，还有未来的疑虑。

　　施乐的并购压力

　　“施乐想娶，惠普却不愿嫁。”当业内对这一并购案有此戏称时，惠普董事会却在致施乐的回应中说到，它认识到“合并的潜在好处”，甚至表示，“愿意继续探索与施乐的潜在合并选项”。

　　对于惠普的开放态度，联想图像CEO牟震表示捉摸不透，他甚至揣测，最终“蛇吞象”也有可能会上演“象吃蛇”的反转戏码。

　　其实，初看到这一并购消息时，牟震一点都不惊讶。深耕科技行业，尤其在打印领域摸爬滚打几十年的他，觉得施乐跟惠普之间的收购和反收购不足为奇。

　　“华尔街每年都会找点事情给到惠普，让这家即使不在风口浪尖上，某种程度上又总是没什么新东西的企业，得有点儿新的声音。”牟震说。

　　过去一年里，惠普的股价表现平平，始终徘徊在16-23美元之间，无论行业大背景怎样变化，惠普的业绩走势均相对疲软，总市值在270亿美元上下浮动。“远低于投资者的预期”，不过在牟震看来，华尔街对这一“IT巨人”的兴趣依然浓厚。

　　经济观察报记者注意到，在这场企业规模体量存在较大悬殊的收购案背后，有一个不可忽略的角色，他就是被称之为“华尔街狼王”的激进投资者卡尔·伊坎（CarlIcahn）。伊坎持有约10.85%的施乐流通股和4.24%的惠普流通股，他敦促惠普股东们向董事会提出上诉，进一步探讨被施乐收购的可能性。甚至，在施乐要约遭拒绝后，伊坎不惜直接怒斥惠普的管理层。

　　对于这场由激进投资人推动的交易，企业并购领域资深专家、泰合资本管理合伙人陈治平推断，“从过往案例看来，不排除伊坎真正目的是，想通过这个交易来推动股价，最终套利退出。”

　　即便立足行业，施乐挑起事件，但牟震依然难于想象它与惠普业务合并后，又会产生多大增量的价值空间。

　　“这就是一场‘蛇吞象’式的收购闹剧。”业内分析人士丁少将说。“以中高端打印为核心业务的施乐，不会不明白与惠普结合，只做打印业务并不代表未来。”这是基于全球打印机市场连续多年下滑而有的判断。

　　纵观打印产业发展至今近50年间，“相对增长平稳，既没有大起大落，也没有什么新贵出现，一直是惠普领头。”但牟震与丁少将有一个共识，那就是这位打印市场的“龙头”，也在面临市场逐步缩小的难以逆转之势。

　　深陷困境

　　在惠普提出的反收购计划中，记者注意到一项为期三年的股东价值创造计划。

　　据惠普公司介绍，根据这项计划，公司可能会在2022财年之前回购总价值为160亿美元的股票。另外，公司还将2022财年的调整后每股收益目标设定为3.25美元至3.65美元。

　　实际上，这一计划真正释放出的信号是：希望华尔街的投资者们继续看好惠普。

　　可与美好的理想存在较大差距的是，惠普2月25日发布了2020年第一季度财报显示，截至2020年1月31日，惠普净营收为146亿美元，较上年同期的147亿美元下降0.6%，净利润为7亿美元，较上年同期的8亿美元下降15.6%。

　　这一业绩表让惠普预计，第二季度按美国通用会计准则计算每股摊薄净收益介于0.46至0.5美元之间，不按美国通用会计准则计算每股摊薄净收益介于0.49至0.53美元之间。

　　当前低至不及一美元的每股收益，才是惠普面对的现实。同时，还有另外一个“可怕”的三年规划。

　　2019年10月有消息显示，惠普将在未来3年内至多裁减16%的员工。据悉这是惠普步入2020财年作出重组计划的一部分，那就是3年内裁撤大约7000-9000个工作岗位，旨在2022财年结束之前每年节约近10亿美元的运行成本。

　　在记者发稿前，针对当前的裁员情况曾多次向惠普公司方面加以求证，却未能获得相应回应。但一个不容忽视的现实是，就在这一大比例的裁员消息公布第二日，惠普的股票便低开低走，跌逾10%，盘中最低报16.46美元，创下了近两年来的新低。

　　惠普近期的基本面正值低点，而施乐“趁火打劫”，自2019年11月起连番发出对惠普的收购要约，“几乎不等惠普的股价推到溢价范围，便连番发动并购。”陈治平认为这一举动是美国有代表性的“敌意收购”操作。

　　一位在“女强人”之称的卡莉·菲奥里纳执掌时代加入惠普，工作长达13年的前惠普人接受了经济观察报记者的采访。期间，他详细解读了惠普过去十几年间，从收购康柏、出售安捷伦，再到收购EDS、Autonomy，以及拆分企业服务等“大动作”，每个都是动辄百亿甚至数百亿级美金，但现实是：收购、拆分等大费周章后并未给惠普带来真正的收益。“我相信惠普在资本层面的运作能力和消化能力都不强，压根没有产生真正1+1〉2的价值。”

　　在上述前惠普人看来，不止投资人，就连惠普董事会在上述诸多大的战略举措中都更看重资本层面的利益。

　　“综观今天成长为巨头的公司，创始人团队在董事会里的话语权足够大。”上述前惠普人以阿里巴巴、戴尔这样的公司为例，创始人的影响力可以左右企业的发展决策，而惠普两位创始人的后代早早因与管理层不和而退出董事会，清空了在公司内的权益，使得这样一家巨头企业直接变成了职业经理人操作的公司。

　　“创始人情怀的缺失，使得企业的向心力不足。”上述前惠普人不禁感慨，管理团队将前瞻性落在资本层面，而轮换的职业经理人又在惠普的发展决策上缺少话语权，备受限制，再加之裁员危机、盈利现实……种种因素都让惠普深陷发展困境中。

　　于惠普有利一些的，莫过于近年来一直与联想轮坐PC行业的头把交椅，“这一方面的实力确实不容置疑。”可丁少将看到的是，惠普的PC业务营收虽占据惠普总营收的60%以上，“营收靠PC，但绝大部分利润却依赖于相对传统的打印业务”。

　　长期以来，打印机行业的销售策略是，“低价卖机器、高价原装耗材来盈利”。上述前惠普人也进一步证实，墨盒等后期耗材的销量规模，确实是惠普多年盈利的最主要来源。

　　但随着智能手机和移动互联网的普及，人们对彩色喷墨打印机的需求已经大幅减少。”PC与打印机就像孪生兄弟，过去是标配。“牟震指出，现在激光打印机被更广泛使用，这让打印领域的后期耗材需求下滑。

　　近期，在摩根士丹利的研报中可见，惠普正考虑放弃这种销售模式。在采访中，丁少将指出，现下惠普还无法扭转PC整体利润下滑的宿命，那当它再放弃了主盈利模式，未来能支撑它的还能是什么？“华尔街一直不太认可它的盈利模式。”牟震直指问题核心，惠普这家自上个世纪30年代产生的IT企业，身在科技领域里，可高附加值和股价成长性却存在问题，“PE（PriceEarningsRatio，市盈率）不是特别高”。对此，上述前惠普人也有同感，他认为处于商场乱战之中的惠普，让人看不到第二曲线，“它会被当作金融银行类的企业类型被评估价值。”这也进一步解释了华尔街缘何一直在背后有意推动惠普的业务模式并购和策略发展。

　　何时突围

　　身在打印领域的牟震觉得，这个行业能被评为传统IT企业，“这已经是褒奖了，实质上更加说明了，从产业技术到整个市场变化上都做得还不够好。”

　　这一问题在惠普身上体现的尤其明显。

　　采访过程中，陈治平和牟震不由地会提及，惠普此前经历的多位CEO轮换，从而带来的经营震动、模式并购、业务拆分及发展等诸多问题。

　　特别是当AI、大数据、云等新兴技术推动起来的创新科技企业，涌动于移动互联网浪潮之际，“惠普更像是还停留在上一波信息革命浪潮中的IT企业。”陈治平这样说，是基于惠普的客户、供应商等组织相对传统，让他不得不将其划入相对传统型科技企业的队列中去。

　　实际上，除了PC和打印业务，惠普近年来通过设备输出，同时面向消费者、中小企业（SMB）、大企业以及图形图像行业的用户提供着创新技术解决方案。

　　记者通过与惠普有战略合作的阳光印网coo杨斌对话了解到，“惠普的数字印刷设备，为阳光印网的企业级客户创造出了与众不同的印刷产品。”据他介绍，通过扫码，可以从手机上方便地完成个性化标签定制，将信息传递到系统后台，再对接到惠普的Indigo印刷机上，完成个性化标签的生产，最后发送给客户。

　　除了基于设备服务于企业级客户，惠普企业有限公司（HewlettPackardEnterpriseCo.）也通过服务器输出在云计算方面转变。但效果让华尔街担忧。

　　从HPE2020年第一财季业绩来看，服务器销售额为69.5亿美元，相较去年同期下降了8%，甚至，这已经是销售连续第五个季度同比下降。

　　依据克里斯坦森的颠覆式创新理论，陈治平以同在硅谷的互联网巨头亚马逊13年前选择在原有电子书业务基础上，创新开发Kindle这一阅读器为例，“这不仅是一种硬件开发，更是为人们创造了一种新的阅读方式，直至今日也广受欢迎。”他认为，惠普需要持续发展突破原有价值网络的创新技术或业务，并且短期亏损也可以被理解，毕竟这或许是能成为未来带动或牵引它持续发展的增长机遇。

　　从硅谷一路走来，“惠普在十年、二十年甚至三十年之前都创造了不少奇迹，某种程度上都可以与苹果公司比肩。”牟震如是评价他所知道的惠普。

　　其实，惠普文化是被前惠普人广为赞同的，“应对激烈的竞争，既要保持产品和服务的竞争力，又要把日子过好，这就需要取舍。”通过与惠普长达13年的共生发展，上述前惠普人发现，“惠普文化都是在‘守业’，过于强调尊重、开放，而忽略了如何去竞争、调整方向。”继而，他又补充到，“惠普文化里缺少了斗志，它应对变化的能力远远不够。”

　　确实如此，在牟震的观察中，即便面对“数字化”、“无纸化”等创新场景的冲击和挑战，当下的惠普业没有特别大变化。

　　“公众视野里对它的期望值太高了，跟它现在的发展不能匹配上。”他认为正因如此，惠普被贴上了“老而垂死”的标签。

　　虽不如当年星光熠熠，可牟震觉得惠普这样一个跨国巨头，是个不缺野心的企业。他告诉记者，“惠普聚集了不少在产业里积攒经验数十年的创新人才，他们也都想让惠普做得更大更有突破，但最重要的是，它的决策机制、管理方式都倍受董事会、执行团队以及华尔街等等各种层面制衡。“

　　在牟震看来，惠普要想突围，亟需正视的是，如何在“战略和执行上，具有更高的有效性和统一性”。