从国外的亚马逊、谷歌，到国内的华为、万科，OKR作为一种新的管理思想与工具，正受到越来越多的优秀企业青睐，大型国企适合OKR吗？跟KPI相比OKR有何过人之处？落地OKR关键在哪里……有请蓝凌研究院专家一一解答。

　　1、越来越多的中国企业拥抱OKR

　　在2020年12月底，万科总裁祝九胜用OKR的方式布置了2021年的工作任务。所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标（Objectives）是什么？关键成果（Key Results）是什么？

　　据悉，OKR（Objectives-Key Results）全称为：目标与关键结果管理法。1954年，管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了目标管理（MBO）的概念。1976年，英特尔为实现从存储器到处理器的转型， CEO安迪·格拉夫发明了促使员工同步工作重心、统一目标、“上下同欲”的方法——iMBO，之后被引入谷歌并发扬光大，升级为OKR。

　　OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR；伴随着越来越多的企业加大转型力度与业务创新，OKR受到地产头部企业、制造龙头、国企等的青睐。

　　蓝凌研究院专家表示：改革开放四十多年以来，国有企业由单一的公司主体形式向集团化转变，管控能力无法跟上日渐复杂的企业业务，国资委推出国有重点企业对标世界一流管理提升行动，各种先进的管理方法被广泛采用，OKR也是其中之一。

　　2、OKR较传统KPI有何过人之处？

　　90后员工逐渐成为职场的主力，对于热爱挑战、热衷创新的他们来说，KPI管理抑制了其主动性和创造性；他们在乎民主，要求平等，讨厌命令和强制，一旦一个员工觉得自己做的事没意义，一定做不长。所以，在制定公司发展策略及管理制度时，让员工参与决策过程，听取他们的意见，更有利于公司发展，这也是OKR火热的一个因素。

　　KPI在一定程度上确实能提升员工的工作效率，但在现实的绩效管理中，KPI也存在许多弊端，主要表现在三个方面。

　　一、容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标，并放弃追求更高的目标。

　　二、容易让员工感觉企业制度冰冷，一切以目标为导向，而不把他们当成有感情的人看待。

　　三、当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候，那就好比让火车往错误的方向拼命行驶。

　　OKR是一种设定目标的方法，应该包含O（目标）和KR（关键结果）两部分，它的标准结构是O+KRs。其中，“O”回答的是“我想实现什么”的问题；而“KR”回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。比如：

　　O：提高产品质量

　　KR1：半年内梳理并完善质量管理体系

　　KR2：季度性生产人员技能考核达到90%

　　KR3：每年实现两项技术创新项目

　　OKR与KPI最大不同在思路和逻辑。KPI的最终得分和完成指标直接挂钩，目标完成度越高，得分就越高；OKR更强调解开束缚，让员工敢于去做他们不敢做的工作。在OKR模式下，即便员工的OKR完成度不高，但他们只要做出了成绩，超越了自己，一样可以得高分。

　　KPI和OKR并不是对立的，而是一对可以结合的黄金搭档，相对于KPI来说，OKR可以帮助我们摆脱现状，带领我们进入一个创新的、未知的领域。

　　3、哪些类型的企业较适合用OKR？

　　OKR不仅是一个管理工具，也是一种管理思想，不同的组织型态对OKR的推行与落地效果影响不一，哪些类型的企业或组织更适合OKR呢，从目前发展态势来看，有以下4类：

　　适合类型1：转型中的传统大型企业

　　在外界的快速变化下，许多大型企业、国企集团开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。转型须要有“上下同欲”的整体配合，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。

　　适合类型2：创业型团队、成长型公司

　　创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。

　　适合类型3：项目主导型企业

　　适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化管理，3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中，以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大，如果业务过大，凭借OKR的集成效果，也可进行横向裂变，使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作落地。

　　适合类型4：IT公司

　　IT类企业属于高度技术密集型行业，尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速地适应市场环境的变化。快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力，OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合IT类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。

　　4、落地OKR选好数字化工具是关键

　　为万科、新东方、上汽保险等多家企业提供OKR服务的蓝凌表示，80%的企业实施OKR难以落地，缺乏系统培训和落地工具； OKR本土化面临着以下挑战：

　　1、有EXCEL表格实施效率低下，OKR效果打折扣

　　2、目标对齐不顺，过程难以跟踪，如何做好过程管理

　　3、缺乏系统的OKR知识体系，如何避免看似OKR实则KPI

　　4、传统软件使用复杂，如何让员工快速上手

　　蓝凌基于SaaS产品叮当OKR为基础，打造企业在线OKR管理平台 叮当OKR与钉钉无缝对接，实时同步获取企业组织人员角色，支持移动端/PC端多终端使用，实现目标管理、任务管理、目标对齐、数据分析，帮助企业实现OKR管理数字化转型。

　　系统化的管理方式：让员工更快速的掌握和运用OKR，与公司管理理念保持一致；

　　规范化的功能架构：保证管理人员和员工的操作规范化；

　　清晰化的对齐关系：确保目标层层分解，保证公司战略目标的聚焦和落地；

　　透明化的进度管理：记录每一个人、每一个目标的进展变化，实时掌握目标的达成情况和影响因素，高效协同。