IT企业的奥运" title="奥运">奥运战略，本质上是企业品牌识别系统" title="识别系统">识别系统借助奥运平台的整体传播、营销战略，统一协调的系统能够在奥运平台上发挥倍增的传播效应，不仅收获知名度，更能够收获客户认知度和忠诚度。 

2007年12月底，国内首家国际奥委会全球合作TOP伙伴——联想(企业库论坛)宣布在2008年后退出奥运合作计划，取而代之的恰恰是与其激烈争夺全球PC市场第三把交椅的宏基" title="宏基">宏基。到底是功成身退而转投他途，还是无以为继而理性放弃？联想的首先抽身，让摩拳擦掌备战奥运的国内赞助企业开始冷静审视面临的机遇与挑战。 

纵观二十多年来的奥运全球合作伙伴名单，TOP赞助商的不断变化是一个客观现象。以四年为周期，从1997年到2000年TOP4(第4届奥运合作伙伴)的施乐、IBM、三星；TOP5的松下、三星；TOP6的联想、松下、三星；再到2009年以后的宏基、松下、三星，IT领域的奥运全球合作伙伴也一直在不断调整变化。剖析这些变化，我们发现有三个重要的因素决定了IT企业全球奥运战略" title="奥运战略">奥运战略是否具有持续性。 

首先是企业的重点客户定位。 

IT市场的消费类需求在过去五年时间里风起云涌，成为拉动市场的最强动力。以联想笔记本为例，根据赛迪顾问的研究，2007年联想笔记本在本土消费市场的销售量占其销售总量的27.1%，同比增长146.8%。而占另外72.9%市场份额的行业用户，在2007年的增长率仅为32.6%。面对专业类IT产品市场向消费类IT产品市场的加速过渡，面对一个以倍速增长的消费客户群体，IT企业传统行业渠道的优势正在淡化。如何赢得个人用户具有强烈品牌指向性的消费需求，决定了以消费类用户为重点目标的联想们能否持续发展。 

奥运精神强调对文化差异的包容和理解，其核心价值观具有强大的包容性和参与性。因此，这个面向全球普通受众的平台保证了其传播影响力。2000年之后的施乐和IBM，前者由于用户定位主要面向企业，后者根据客户需求进行业务转型，奥运战略与客户定位不吻合，最终导致他们双双放弃TOP合作。所以，无论是对于联想还是宏基，是否选择奥运全球合作TOP伙伴，都是根据自身重点客户定位做出的合理选择。 

其次是企业的全球品牌战略。 

企业奥运战略一定要服从企业品牌战略，清晰的品牌战略首先要有清晰的品牌核心价值，然后明确与核心价值相适应的品牌识别主体及理念，并加以传播推广。 

2003年，联想换标后，品牌核心价值被定位为“诚信、创新有活力、优质专业服务、容易”，无论是核心价值中的功能还是情感诉求，都与当时联想产品的市场定位基本符合。随着联想2005年海外收购，品牌与产品关系却形成了一牌多品(联想的笔记本、台式PC、手机等)和一品多牌(Lenovo和Thinkpad笔记本)并存的局面。在国际市场上，Lenovo品牌既承载企业本身形象，又承载产品线，而品牌核心价值没有跟进扩张、延展以适应国际化的要求，导致品牌推广的难度加大，此后联想的奥运战略和组建消费集团恰逢其时。 

清晰的品牌战略，既要坚守品牌核心价值，又要对之进行合理延伸。围绕品牌核心价值，品牌识别主体和理念包括产品代言人等一系列核心价值的有形及无形载体，共同组成企业品牌识别系统。 

IT企业的奥运战略，本质上是企业品牌识别系统借助奥运平台的整体传播、营销战略，统一协调的系统能够在奥运平台上发挥倍增的传播效应，不仅收获知名度，更能够收获客户认知度和忠诚度。 

最后是企业的期内投资回报" title="投资回报">投资回报。 

从TOP资格的门槛投入来看，几亿元的奥运“门票”并不算高，但企业如果站在战略高度来对待奥运总体投入，就必须衡量四年合作期内的投资回报。奥运会是全球盛会而不是区域盛会，除了巨额资金向奥运会主办国倾斜以确保当地市场优势外，企业还要发力全球市场，尤其是成长迅速的新兴市场和竞争对手的薄弱地域。通过全球经营平台分摊奥运总体投入，就可能取得经济的期内投资回报。 

实际上，企业在合作期内的投资回报难以量化评估，因为期间决定企业成长和盈利的因素不仅多，而且变化快。正因如此，IT企业应该在加入TOP的同时，修订未来四年的全球经营战略目标，详细预算每期的全球市场占有率，针对重要的战略性市场提出量化指标，每年根据指标落实结果对奥运投入资源做动态配置。在保证战略目标可测量、可实现的前提下使得资源分配相对合理，保证企业奥运战略的相对连续。 

北京奥运的大幕即将拉开，而TOP的游戏还将继续，中国经济的崛起在未来会让更多中国企业有机会跨过TOP门槛在国际舞台上展现自我。而目前上演对手戏的联想和宏基有着太多的共同之处：都是以PC为主营的中国企业，都在发展过程中更换品牌标志，都在并购海外业务中探求国际化发展，都在争夺全球PC市场的三甲之位，又都成为了奥运会TOP合作伙伴。