关于互联网思维一直有两种不同的声音：一种声音来自互联网思维拥簇者，尤其是各行业的创业者声称自己利用互联网思 维对传统进行了颠覆，并已经获得了巨大成功。另一种声音来自互联网思维的质疑者，继联想CEO杨元庆批判“动不动就互联网思维”之后，华为CEO任正非再 次高调表达了对火热的互联网思维要保持冷静的态度。在华为邀请媒体记者参加的一次表彰会上，他强调：“华为需要通过互联网思维，将自己内部的电子平台结构 调整好，简化流程，提高效率。华为需要应对内部的浮躁情绪，反对将互联网思维泡沫化。”

　　无论支持还是反对，互联网思维已经引起了广泛的思考，所有这些思考最终都指向了一个根本性的问题：互联网思维的本质到底是什么?

　　链接改变了消费方式

　　互联网的本质是提供了链接，其中包括：用户与用户的链接，用户与企业的链接，企业与企业的链接。

　　用户之间相互链接的事实，致使传统用户间的孤立性被打破。口碑通过网络传播，在购买决策过程中发挥着愈发重要的作用。可以说，“链接”消除了消 费者在传统媒体时代的信息不对称，使得用户与企业的关系发生了变化，地位发生了反转。企业单向主导的营销模式已难以立足，用户宁愿相信那些陌生人的评论， 也不愿理会企业狂轰乱炸的广告。

　　网络评论系统的出现，使用户的在线评论成为口碑的良好代理，将人际之间的口碑影响从熟悉的朋友、家人拓展至互联网上那些素未谋面的陌生人。让人 意想不到的是，这些来自陌生人的口碑信息已经成为了影响用户购买行为的决定性因素之一，也同样被视为产品销量的重要预测工具。正如人们依赖导航定位系统找 到目的地一样，已经有越来越多的人将大众点评中的评分作为选择就餐地点的依据，将IMDb评分、豆瓣影评作为观影前的指南攻略。comScore和 Kelsey集团联合进行的一项研究显示：相比那些只是获得好评或者说获得4星评级的公司，用户更愿意为评级5星的公司多支付20%乃至99%的费用。企 业已不能忽视口碑信息对产品销量的重要影响。

　　用户之间的深层次链接正在改变着消费方式。一些对商业机会具有灵敏嗅觉的企业开始更多的注重用户与企业的链接。

　　星巴克说：“我卖的不是咖啡，是体验。”基于此，星巴克在20世纪90年代就提出了家与办公地点之外的“第三空间”理念，并一直致力于提升用户 全方位的体验上，如与Foursquare携手推出的MobilePour服务，允许星巴克周边的消费者通过手机选择好咖啡并下订单，由踏着踏板的星巴克 咖啡配送员根据地理位置将咖啡送到消费者手中;又如其与SquareWallet合作，允许消费者通过扫描二维码付账，简化消费流程。除此之外，星巴克还 意识到咖啡店中网速不高的问题，与Google、AT&T合作，力求将网速提升至普通情况下的十倍以上，成为了全世界最受欢迎的咖啡品牌之一。所 以，星巴克来到中国后，即使被指责成本极低、定价过高，仍有大批的消费者愿意为之付费，这都源于它植根于用户体验的文化。

　　黄太吉说：“我卖的不是煎饼，是态度。”也因此，黄太吉始终坚持“良心用好料、还原老味道”的品牌理念，并通过一些细微之处改变了消费者对于 “煎饼”的固有印象。如黄太吉门口的海报上写着“小生意，大志向”、“在这里，吃煎饼，喝豆腐脑，思考人生……”，把吃煎饼打造成为了一种很潮很有范儿的 体验。所以，即使一个街边卖4元钱的煎饼在黄太吉卖到了10元钱，也仍然有大批的消费者争相排队购买。

　　种种事例都在表明，消费者已经不像从前那样只关注交易价值本身，而是更关心交易之外的价值。星巴克和黄太吉的Wifi是免费的，但免费的东西有 时却是最昂贵的。这就是互联网思维带来的产品增值，也可以说是价值的非货币交换，这也是消费者真正关心的东西。与此同时，一些业者开始探索如何将产品或服 务的定价权赋予用户，早期的成功典型是美国的在线旅游公司Priceline所创立的客户自我定价系统(NameYourOwnPrice)。

　　六间房秀场的“打赏”模式创建粉丝的自我定价机制，激活“主播”与“观众”间的互动。这种秀场模式是通过培养一批年轻的“主播”，通过互联网展 示才艺、与粉丝互动。粉丝的付费模式主要是通过“打赏”的形式，即购买虚拟礼品送给喜欢的主播，例如5分钱的鲜花，100元的飞机等等。而“主播们”的收 入则是来自网站收入的分成，一些人气主播可以通过这种方式获得几万元的月收入。

　　价值的非货币交换是社区存在的本质。人们参与维基百科的知识贡献，不是为了追求商品的交易;用户在豆瓣等社区中分享电影、音乐也并非为了某种趋 利心理。对于企业而言同样如此，粉丝看重和购买的并非只是产品本身，而是附属的体验、文化、情感等等。在这种情况下，产品的交易价值本身已经失去了价值， 企业也随之发现自己的品牌的控制力越来越小。相反，粉丝在品牌、产品中的话语权越来越大。以前说品牌塑造、品牌治理，是一种市场思维，注重交易的达成。而 现在应当说一种品牌的共治，是一种社区思维，将用户和企业真正链接在一起，并注重满足用户需求。

　　互联网只是一个工具，但这个工具却非常有利于构造链接，也为建立链接提供了非常便利的途径。互联网本身是中立的，它本身没有好恶的立场，互联网的本质除了提供链接以外，什么都没干，链接的直接结果是消解了权力。

　　链接消解权力

　　社会学界认为，权力是指产生某种特定事件的能力或潜力。许多心理学家视权力为人们行动和互相作用中的一个重要的基本的动机。还有人认为，权力就 是一种与理解的预测行为特别有联系的动机。其实权力的本质就是集体赋予领导主体(领导者个人或领导团体)支配公共价值资源份额的一种资格。

　　曾任索尼常务董事的天外伺郎先生在日本《文艺春秋》杂志的2007年1月刊撰写了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，引起了广泛的关注和讨 论。文章将索尼最近几年的困顿状况归因于实行了“绩效主义”：因为绩效主义，原本活跃在索尼内部的“激情集团”消失了，“挑战精神”泯灭了，“团队精神” 化为乌有，最终使索尼这家“创新先锋”沦落成了“落伍者”。

　　抛开具体的争论不谈，我们从另一个角度来分析一下绩效主义面临的问题。管理领域的老前辈巴纳德认为，组织实际上是一种“分工协作体系”，分工提 高效率，协作提升效能，二者缺一不可。因此，将组织划分为不同的部门，把部门拆分为不同的科室，再分成不同的作业小组、最终把任务逐层落实到每个岗位或每 个人头上就成为自然而然之事。

　　战略决定结构，对应战略目标的分解，组织结构也基本上采用“主从架构”或称“科层制”。毫无疑问，这一架构大大提升了效率：最高层的领导把任务 指标下发给下一级领导，下一级领导再下发给下下级领导，以此类推，最后每个人身上都背上了KPI。这种做法无可厚非，但是任何事情都有好坏两面。科层制架 构提高了垂直沟通的效率，但却极大地制约了水平沟通的效果。

　　在很多时候，这种极度依赖于“命令-指挥”但压抑水平沟通的组织结构造就了垂直权力的泛滥以及所谓的“官僚制”的盛行，“公司政治”一说开始流行。

　　那么权力究竟来自哪里?这取决于两个方面，第一是拥有更多权利的人是因为他们有更多元的信息来源，其他的人只有单一的消息渠道来源;第二，只有单一渠道获取信息的人得到的消息内容，还取决于消息发出者的描述方式与真实内容的含量。

　　虽然互联网只提供链接，但是链接的要害在于消解权利。传统企业整个的组织架构，就是一个很强的命令指挥系统。比如一家传统公司，一开始当只有五 个人的时候，大家相互协商，相互聊天，共同去决策。但是当公司有五十个人的时候，就不能大家一起开聊了。所以必须要分层，分成命令指挥系统，层层传递，然 后去执行，每一个命令执行到位就可以了。但如今，企业领导需要接地气，任何一个员工都有可能和领导建立链接，并且很方便，通过微信、微博你都可以去关注你 想关注的人，而一旦建立起这个链接，领导的权力结构开始扁平化而不是垂直化，所以原本那些通过垂直体系建立起来层层的权力体系，开始一层一层的崩塌，大家 都到地面上来。

　　每一个人就是一个节点而已，领导再也不像原来那么威不可见，也会跟你一样去交流。在朋友圈里面，领导会给你点赞，你也会给他一些各种各样的符 号。所以，当组织中节点间的链接开始越来越丰富时，权力大厦便开始崩塌，大家都回到地面上，都像“草根”一样接地气。这才是互联网思维的本身，仅仅提供一 个链接，带来的是权力体系的消解。

　　从本质上来说，权力消解后便是重构的过程。纵向权力的消解是对工业时代价值生产过程的打破，迫使未来的价值生产必须依赖于横向的社会化力量才能得以完成，进而促成了社会化力量的崛起。这个时候的用户可以参与到价值生产活动的每一个环节中去。

　　在传统的权力体系基础上，互联网什么都没有做，它只提供了链接。但是，链接消解权力，让权力网络中的节点回归到同一平面上进行重组。